Xây dựng bộ phận định giá chiến lược

Tác giả:  Richard Hutchinson , Sudipto Banerjee , Amadeus Petzke và John Pineda Nguồn: Boston Consulting Group Các công ty trên toàn thế giới nhanh chóng nhận ra rằng định giá có thể trở thành một vũ khí quan trọng trong kho vũ khí của họ. Các công ty cũng hiểu rằng để triển khai định giá theo cách giúp cải thiện kết quả kinh doanh, họ phải lập ra một bộ phận định giá chiến lược. Nhưng họ thực hiện điều đó như thế nào? Các lập trường xoay quanh chiến lược định giá thường khác biệt rất lớn. Có những người cho rằng định giá phải hiệu quả trong khi những người khác tin rằng nó phải đổi mới. Một số muốn việc định giá ủng hộ mục tiêu ngắn hạn, trong khi số khác cho rằng các mục tiêu dài hạn quan trọng hơn. Nhiều người nghĩ định giá phải đáp ứng kỳ vọng thị trường bên ngoài, nhiều người khác lại tin nó phải giải quyết áp lực biên lợi nhuận bên trong. Và một số nhận thức định giá là một nhiệm vụ trong quá trình hoạt động trong khi số khác nghĩ trách nhiệm phải nằm ở quản lý cấp cao (C-suite). Sự căng thẳng xung quanh việc định giá có thể tăng cao và trầm trọng. Có lẽ đáng ngạc nhiên là thay vì lấp hố ngăn cách này và mang lại sự lãnh đạo cần thiết cho những vấn đề quan trọng, một bộ phận định giá được lập ra trong môi trường này thường có rất ít tác động đến việc định giá. Vai trò và trách nhiệm của nó không được xác định rõ ràng. Bộ phận này không thể thực hiện các quy trình và công nghệ quan trọng cần thiết để tạo ra và theo dõi các quyết định giá. Và các tổ chức thường đưa ra chỉ dẫn cho vấn đề này quá trễ để có thể tác động đến kết quả kinh doanh hoặc các chỉ dẫn này ngoài tầm tác động đến thị trường và do đó chúng bị bỏ qua, kéo theo nhiều áp lực hơn và thêm nữa làm chậm lại quá trình áp dụng sáng kiến định giá. Mặc dù các bộ phận định giá đã nỗ lực, nhưng vẫn có phàn nàn phổ biến là: “Mọi người đều liên quan đến giá, nhưng không ai sở hữu nó”. Các công ty có thể xây dựng một bộ phận định giá chiến lược quanh các bất đồng nội bộ, nhưng họ phải tập trung vào bốn khối xây dựng cơ bản: cấu trúc; quyền quyết định và sự ảnh hưởng; khả năng và năng lực; và quy mô. Các công ty tạo ra một bộ phận định giá chiến lược có thể giành được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thực tế, nghiên cứu của BCG chỉ ra rằng lợi nhuận của công ty cao hơn từ 1% đến 2% khi bộ phận định giá được xem như một đối tác chiến lược. Cấu trúc Định giá là một nỗ lực đội nhóm đòi hỏi sự hợp tác và điều phối liên tục giữa một vài phòng ban bao gồm bán hàng, marketing, quản lý sản phẩm và tài chính. Vì lý do đó, các công ty phải cân nhắc ba yếu tố khi xây dựng bộ phận này bao gồm: mức độ tập trung cũng như cấu trúc của bộ phận định giá và cấu trúc báo cáo. Mức độ tập trung. Các công ty phải bắt đầu bằng việc tìm hiểu sức mạnh của bộ phận định giá nên tập trung hay phân tán như thế nào. Mức độ tập trung nên phản ánh bao nhiêu phòng ban của một công ty có chung khách hàng và đối thủ cạnh tranh và chia sẻ năng lực và tài sản nội bộ. Các phòng ban càng phục vụ cùng một khách hàng, càng đối mặt cùng một đối thủ cạnh tranh và càng sử dụng chung năng lực và tài sản thì việc điều phối quyết định giá giữa các phòng ban càng quan trọng. Mặc dù sự tập trung cho phép các khách hàng chiến lược có thể thương lượng mức chiết khấu và điều khoản ưu đãi hơn giữa các phòng ban, nhưng điều này cũng giúp thúc đẩy việc chia sẻ thông tin cạnh tranh giá trị giữa các phòng ban. Nếu cơ sở khách hàng của công ty là khác nhau, nếu công ty đối mặt với các đối thủ cạnh tranh khác nhau ở các thị trường khác nhau và nếu công ty này chia sẻ ít năng lực và tài sản giữa các phòng ban– như trường hợp tổng công ty – công ty này sẽ được hỗ trợ tốt nhất bởi việc phân tán sức mạnh của bộ phận định giá. Cấu trúc của bộ phận định giá. Một nhóm định giá có thể được hình thành theo một hay nhiều tham số: họ sản phẩm hay phân đoạn kinh doanh, loại khách hàng (như nhà phân phối hay những khách hàng thường xuyên chủ chốt), lãnh thổ hay hoạt động được thực hiện đối với khách hàng (như quản lý dự án hay xây dựng khách hàng tiềm năng). Các công ty nên đánh giá ưu điểm và nhược điểm của việc sử dụng từng tham số và tìm ra điểm cân bằng, điều này sẽ cải thiện hiệu quả của nhóm định giá. Cách thức nhóm định giá được hình thành thường phản ánh mức độ trưởng thành của bộ phận định giá. Công ty thường bắt đầu với cấu trúc đơn giản. Tuy nhiên, khi mong muốn của công ty để việc định giá tinh vi hơn gia tăng và khả năng kiểm soát nó cũng gia tăng, các nhà lãnh đạo thường áp dụng cấu trúc ma trận. Ví dụ, một nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe hàng đầu châu Á đã xây dựng bộ phận định giá theo kiểu người chi trả: cá nhân, người sử dụng lao động hay công ty bảo hiểm – và theo lãnh thổ. Ma trận này giúp công ty thiết lập và quản lý việc định giá cho các kênh và thị trường lãnh thổ đa dạng. Nhóm định giá thường được tổ chức nhằm tương quan việc định giá với hiệu quả tài chính. Một nhà sản xuất linh kiện năng lượng tái tạo đã kết cấu bộ phận định giá để bộ phận này có thể làm việc chặt chẽ với bộ phận phát triển sản phẩm trong giai đoạn thiết kế. Hơn nữa, công ty này đảm bảo rằng bộ phận quản lý sản phẩm giúp các nhà quản lý định giá hiểu được giá trị gia tăng trên mỗi sản phẩm mới và sản phẩm này khác biệt so với sản phẩm cạnh tranh như thế nào, rằng doanh số thể hiện rõ động lực thị trường, và rằng tài chính phải giải thích được tính kinh tế của mỗi sản phẩm, thị trường và thị trường “ăn theo” và cách xây dựng hợp đồng để bảo vệ lợi nhuận biên. Cấu trúc báo cáo. Ở một số công ty, bộ phận định giá báo cáo trực tiếp cho CEO; ở một số công ty khác, bộ phận này báo cáo trực tiếp cho bộ phận bán hàng hay marketing hoặc được gắn vào bộ phận tài chính. Tại tất cả công ty, bộ phận định giá cũng nên có mối quan hệ báo cáo gián tiếp với hội đồng định giá gồm tất cả trưởng các phòng ban đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định về giá, như trưởng bộ phận bán hàng, marketing, quản lý sản phẩm và tài chính. Cấu trúc báo cáo trực tiếp của công ty thường phản ánh ngành, quy trình báo cáo trong quá khứ, quy mô của lực lượng bán hàng và một vài các can thiệp định giá thường xuyên cần thiết. Không tồn tại một cấu trúc hoàn hảo, mỗi cấu trúc đều có ưu và nhược điểm. Có bộ phận định giá báo cáo cho CEO nâng tầm của chương trình và quy trình định giá lên vị trí hàng đầu của công ty, điều mà do đó sẽ khiến thu hút được những nhân tài định giá tiêu chuẩn cao. Tuy nhiên, cấu trúc báo cáo này cũng tạo ra thách thức: CEO phải tìm ra thời điểm phù hợp để xử lý các vấn đề định giá. Các CEO ở các công ty vừa và nhỏ thường theo quy trình này. Bộ phận định giá báo cáo tới bộ phận bán hàng hay tài chính có thể giúp quá trình ra quyết định về giá nhanh chóng nhưng chúng phản ánh quan điểm của từng phòng ban. Bộ phận bán hàng thường lựa chọn định giá trên cơ sở doanh số, trong khi bộ phận tài chính chú trọng hơn đến biên lợi nhuận. Các công ty B2B và các tổ chức công nghiệp lớn thường để nhóm định giá báo cáo cho bộ phận bán hàng; các công ty B2C, công ty du lịch và lữ hành thường có cấu trúc báo cáo định giá cho bộ phận tài chính. Khi kết cấu mối quan hệ báo cáo, nhà quản lý nên đảm bảo chắc chắn rằng nhóm định giá không làm việc như một trung tâm dữ liệu nhỏ bé hay một hàng rào bảo vệ cho việc thương lượng. Thật không may, các công ty thường cô lập bộ phận định giá, làm ảnh hưởng xấu đến hiệu quả tài chính của họ. Tác động này có thể nghiêm trọng nhất khi chu kỳ sống của sản phẩm ngắn và việc định giá và tính lợi nhuận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Dù là cấu trúc báo cáo trực tiếp thì các công ty cũng phải thừa nhận sự cần thiết để định giá trở thành một phần quan trọng của quản trị doanh nghiệp, và các nhà lãnh đạo hàng đầu phải nhận ra vai trò của họ trong việc định giá. CEO hay quản lý cấp cao khác nên dẫn dắt hội đồng định giá để đảm bảo rằng họ có thể giải quyết các quyết định định giá quan trọng, giải quyết các xung đột (ví dụ như giữa bộ phận bán hàng và tài chính) và hoạt động như một ủy ban kiểm soát. Hội đồng định giá điển hình nên gặp mặt hàng tháng nếu không thì ít nhất là hàng quý. Quyền quyết định và ảnh hưởng Để tạo ra một bộ phận định giá hiệu quả, các nhà quản lý hàng đầu phải đảm bảo rằng quyền quyết định là rõ ràng. Hơn nữa, bộ phận này phải đáng tin cậy và đóng vai trò chủ động trong mọi vấn đề liên quan đến định giá. Các công ty thông minh nên làm theo ba nguyên tắc đơn giản sau:

• Khuyến khích sự tham gia của các phòng ban chéo, nhưng đảm bảo trách nhiệm giải trình duy nhất cho các quyết định về giá.
• Trao quyền ra quyết định cho những người có kiến thức và kinh nghiệm về định giá. Ví dụ, để phản ứng lại sự thay đổi về giá của đối thủ cạnh tranh, chuyên gia định giá phải có khả năng thu thập thông tin tình báo cạnh tranh (competitive intelligence), xây dựng các kịch bản tác động và lập những kế hoạch phản hồi.
• Tạo trách nhiệm riêng biệt cho hội đồng định giá và bộ phận định giá, nhưng đảo bảo quan hệ làm việc chặt chẽ.

Mức độ mà bộ phận định giá tác động đến quyết định về giá thường phản ánh ngành và các quy trình lịch sử, quy mô lực lượng bán hàng và số lượng các can thiệp định giá thường xuyên cần thiết – cùng là bốn yếu tố mà thường ảnh hưởng đến cấu trúc báo cáo. Bộ phận định giá thường có nhiều quyền lực hơn trong các công ty mà ở các ngành tăng trưởng thấp, biên lợi nhuận thấp như bán lẻ và hàng hóa, cũng như trong các công ty ở các ngành nhạy cảm về giá như lữ hành và du lịch.   Các công ty nên kiểm soát sự cân bằng quyền lực giữa bộ phận định giá và hội đồng định giá. Nếu quá nhiều quyền lực nằm ở bộ phận định giá, điều này có thể dẫn đến định giá dưới mức tối ưu. Nếu quá nhiều quyền lực được trao cho hội đồng định giá, nó có thể dẫn đến một hệ thống cứng nhắc ngăn cản các quyết định định giá trong tương lai. Ví dụ, khi các công ty đấu thầu dự án, họ thường để mất hợp đồng hoặc giành được hợp đồng nhưng phải gánh chịu tổn thất (thường được biết đến như là lời nguyền của kẻ thắng) do quyết định về giá vội vã trong những giây phút cuối cùng của những người đứng đầu. Trong các công ty toàn cầu với nhiều thương hiệu và nhiều dây chuyền kinh doanh, bộ phận định giá nên cân nhắc chia sẻ trách nhiệm với những nhà lãnh đạo địa phương. Ví dụ, bộ phận định giá có thể cho chỉ dẫn về chiến lược định giá, thiết lập giá và giám sát sự tuân thủ, và những người ở vị trí quan trọng có thể thực hiện nhiệm vụ. Tại một công ty toàn cầu về sưởi ấm trong nhà và sưởi ấm bằng nước nóng có mặt tại hơn 25 quốc gia, chiến lược định giá được xây dựng tại trụ sở chính và việc thực thi được giao cho những nhà lãnh đạo thị trường địa phương. Điều này giúp tạo ra một chiến lược thống nhất và lại đảm bảo tính linh động trong quá trình thực thi. Các nhà phân tích vùng báo cáo trực tiếp cho các nhà lãnh đạo thị trường địa phương để đảm bảo tính giải trình, nhưng họ cũng báo cáo gián tiếp tới lãnh đạo của bộ phận định giá để đảm bảo rằng thông tin và các thực hành tốt nhất được chia sẻ trong các thị trường. Bộ phận định giá ở các công ty toàn cầu nên xem xét việc chia sẻ quyền hạn với các phòng ban riêng biệt. Ví dụ, nhiều công ty B2B có thể thúc đẩy doanh thu bằng việc trao quyền cho lực lượng bán hàng với mức giá mục tiêu hướng tới thị trường và quyền tự do trong giới hạn để đưa ra quyết định nhanh chóng nếu mức giá cuối cùng gần với mức giá mục tiêu. Kỹ năng và năng lực Bộ phận định giá đòi hỏi con người có những kỹ năng mềm và kỹ năng chuyên môn. Kỹ năng chuyên môn bao gồm khả năng thu thập và phân tích dữ liệu, ước tính giá trị sản phẩm và dịch vụ, và chuyển những phân tích phức tạp thành những chỉ dẫn định giá đơn giản và có thể thực hiện cho những đơn vị kinh doanh và đội ngũ chức năng. Kỹ năng mềm bao gồm khả năng truyền đạt rõ ràng và nhất quán các chỉ dẫn; phát triển, dẫn dắt và thúc đẩy đội nhóm; nuôi dưỡng mối quan hệ khách hàng thậm chí với cả lãnh đạo cấp cao; và thành lập mối quan hệ làm việc tại tất cả các cấp bậc trong bộ phận. Thành viên nhóm cũng phải có kiến thức về sản phẩm, thị trường và khách hàng của công ty; khả năng thiết lập giá phản ánh chiến lược của công ty; và kỹ năng nhận diện và đánh giá cơ hội để thay đổi việc định giá. Tuyển dụng người với những kỹ năng như vậy đòi hỏi phải xem xét lại hồ sơ tuyển dụng. Nhiều công ty tuyển dụng các chuyên gia định giá là những nhà phân tích dữ liệu và nhà khoa học, thu hút những ứng viên từ các ngành chú trọng vào định giá (như ngành hàng không), các trường đại học, các tổ chức nghề nghiệp. Mặc dù những người mới được tuyển dụng này có những kỹ năng phân tích cần thiết, nhưng họ có thể không biết cách tác động và làm việc với những bên liên quan. Điều này đặc biệt quan trọng vì việc định giá là một hoạt động phòng ban chéo (cross-functional activity). Khả năng hiểu và tác động đến các hoạt động bán hàng, marketing, quản lý sản phẩm và tài chính là rất quan trọng đối với sự thành công của bộ phận định giá. Điều này cũng vô cùng quan trọng với các thành viên trong bộ phận định giá để đánh giá hoạt động kinh doanh tốt, bởi vì khả năng thắt chặt chiến lược định giá với chiến lược của doanh nghiệp thường quyết định thành công của cả hai chiến lược này. Ví dụ, khi một công ty hàng hóa công nghiệp có trụ sở tại Hoa Kỳ thiết lập một bộ phận định giá, công ty này tìm kiếm những thành viên của Cộng đồng định giá chuyên nghiệp (Professional Pricing Society). Tuy nhiên công ty này cũng tuyển dụng những người trong chính tổ chức của họ, họ nhận ra rằng những nhân viên có sự nhạy bén và hiểu biết về công ty và chỉ cần được đào tạo về cách sử dụng những kỹ thuật và công cụ định giá. Để đảm bảo thành công của bộ phận định giá, các công ty nên thiết lập lược đồ tuyển dụng cho nhóm này và kế hoạch phát triển sự nghiệp cho tất cả các thành viên. Những nhân viên nên biết rằng làm việc trong bộ phận định giá có thể giúp họ thăng tiến chứ không phải không có cơ hội thăng tiến. Quy mô Xác định quy mô tối ưu của bộ phận định giá có thể phiền phức vì nó chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: quy mô công ty như ước tính bởi doanh thu bán hàng, quy mô của lực lượng bán hàng, số lượng khách hàng, số phòng ban, sản phẩm và đơn vị lưu kho, số lượng kênh phân phối và thị trường, số lượng đối thủ cạnh tranh và số lượng các can thiệp định giá của chính phủ. Loại ngành cũng đóng vai trò chủ chốt trong việc quyết định quy mô. Ví dụ, các công ty hàng không thay đổi việc định giá liên tục do cầu và cung biến động cần các bộ phận định giá lớn hơn. Nhiều công ty hàng không có khoảng 50 người trong bộ phận định giá, trái lại các công ty công nghiệp có cùng quy mô có thể xoay xở với một lượng ít hơn rất nhiều. Các nghiên cứu so sánh với chuẩn của BCG chỉ ra rằng các bộ phận định giá có hai đến sáu nhân viên toàn thời gian trên một tỷ đô la doanh thu của công ty. Các công ty nhỏ, với doanh thu 500 triệu đô la hoặc ít hơn cần nhóm định giá ít nhất năm nhân viên toàn thời gian. Dù vậy, một lượng tối thiểu các phân tích và tương tác phòng ban chéo là cần thiết trong mọi tổ chức. Khi quy mô của công ty tăng lên, số lượng người trong bộ phận định giá cũng cần tăng lên. Các công ty cỡ vừa với doanh thu khoảng 1 tỷ đô la tới 5 tỷ đô la, thường cần từ 10 đến 12 nhân viên toàn thời gian; các công ty lớn hơn thậm chí sẽ cần những nguồn lực có tính chuyên môn hơn. Quy mô của bộ phận định giá sẽ tăng lên khi công ty trưởng thành. Thêm vào đó, công ty càng định giá tốt, nó càng nhận thấy có nhiều cơ hội cho việc tối ưu hóa. Một số công ty bổ sung thêm người với hy vọng nhận ra nhiều cơ hội hơn, nhưng điều đó có thể trở thành vòng luẩn quẩn (vicious cycle) – vòng này qua thời gian sẽ tách biệt những người tốt nhất với phần còn lại. Điều tốt là tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư trong bộ phận định giá có thể đo lường rõ ràng vì vậy việc lãng phí thời gian và tiền bạc là không thể. Xây dựng một bộ phận định giá hiệu quả nên là ưu tiên cho bất kỳ tổ chức nào đang tìm cách mở rộng kho đạn dược vũ khí cạnh tranh. Tuy nhiên, điều quan trọng để thành công là xây dựng một bộ phận được tất cả các lãnh đạo phòng ban xem như đối tác chiến lược. Việc xây dựng cấu trúc tổ chức đúng đắn, thiết lập mối quan hệ báo cáo phù hợp, và làm rõ quyền ra quyết định sẽ mang lại cho bộ phận định giá sự ủng hộ và sự tín nhiệm cần thiết để thành công.

Người dịch: Claire Nguyễn