Chỉ dẫn định giá cho thị trường đang phát triển

Tác giả: Richard Hutchinson, Sudipto Banerjee, Matt Beckett, Rob Docters và Chris Griffith Nguồn: Boston Consulting Group Làm chủ việc định giá trong thị trường đang phát triển (việc định giá luôn khó kiểm soát do sự biến động tỷ lệ lạm phát, sự thay đổi chi phí lãi suất và các đồng tiền biến động) đang thậm chí ngày càng khó khăn hơn đối với các tập đoàn đa quốc gia (MNC). Những công ty này đối mặt với việc gia tăng sự cạnh tranh từ những MNCs khác trong thị trường ngách cao cấp và từ các đơn vị khổng lồ địa phương trong phân đoạn thị trường trung gian, sự cạnh tranh này đang hạn chế biên lợi nhuận của MNC trong các thị trường đang phát triển. Hơn nữa, thậm chí những người tiêu dùng thường ý thức về giá trị đã ngày càng nhạy cảm hơn về giá trong thời kỳ tăng trưởng chậm và lạm phát cao này. Vấn đề này càng tồi tệ hơn do việc thiếu dữ liệu người tiêu dùng và thông tin về đối thủ cạnh tranh đáng tin cậy. Định giá thường là giải pháp sau, ngay cả trong các công ty MNC ở thị trường đang phát triển. Hơn nữa, phương pháp định giá thử nghiệm theo thời gian mà các công ty sử dụng tại thị trường trong nước hoàn toàn không hiệu quả tại nước ngoài. Các nhà điều hành đã khám phá ra điều ngạc nhiên là người tiêu dùng trong thị trường đang phát triển nhìn nhận sản phẩm & dịch vụ và giá trị của sản phẩm & dịch vụ khác so với người tiêu dùng ở các thị trường phát triển. Thêm nữa, khả năng chi tiêu, sự sẵn sàng chi trả, phân đoạn khách hàng và marketing, phân  phối cũng như bán sản phẩm và dịch vụ cũng khác nhau trong các thị trường đang phát triển. Tất cả các yếu tố đó đòi hỏi một chỉ dẫn định giá cơ bản mới – một chỉ dẫn mà giải quyết không chỉ ở các cấp độ giá mà còn ở cấu trúc giá, hoạt động xúc tiến và các điều khoản mà nhờ đó sản phẩm phải được bán cho nhà phân phối và nhà bán lẻ. Khi thị trường đang phát triển tiến triển với tốc độ chóng mặt, các công ty thông minh duy trì hiệu quả về giá bằng việc triển khai sáu chiến lược năng động. Hiểu nhận thức địa phương Mặc dù thật khó để nhiều công ty MNC có thể chấp nhận nhưng người tiêu dùng trong thị trường đang phát triển nhận thức các lợi ích và bất lợi của sản phẩm và dịch vụ trong cả thị trường doanh nghiệp hay tiêu dùng theo những cách kỳ lạ. Những nhìn nhận như vậy là kết quả của một vài yếu tố bao gồm mức thu nhập, hành vi tiêu dùng, khẩu vị, sự ưu tiên tôn giáo, khí hậu và xu hướng thời trang và chúng thường trái ngược hoàn toàn với nhìn nhận của người tiêu dùng ở những nước phát triển.   Các công ty MNC thông minh phát hiện ra sức hấp dẫn địa phương vốn có trong những sản phẩm và dịch vụ của mình tại mỗi thị trường đang phát triển và sau đó hình thành các chiến lược định giá để tối đa hóa lợi nhuận. Điều này cho phép họ vừa kiểm soát giá cao hơn so với những đối thủ cạnh tranh địa phương khác và vừa mở rộng sang các thị trường ngách mới, đặc biệt là khi sự hấp dẫn của các thương hiệu MNCs thường khác biệt so với các thương hiệu địa phương. Ví dụ, hãy xem xét một thương hiệu hàng đầu Châu Âu trong thị trường thang máy đơn vị thường bán các sản phẩm cho chủ các tòa phức hợp văn phòng. Khi công ty này bắt đầu hướng đến khách hàng trong các nền kinh tế đang phát triển, họ phát hiện ra rằng chủ các khu nhà ở háo hức mua thang máy của họ hơn chủ các nhà văn phòng, chủ yếu là do sản phẩm của họ đáng tin cậy hơn những nhà sản xuất địa phương. Độ tin cậy là tiêu chuẩn mua sắm chính trong thị trường đang phát triển bởi vì có ít dãy thang máy được lắp đặt trong các tòa nhà căn hộ ở đó hơn là trong các tòa nhà tương tự ở thị trường phát triển. Tuy nhiên, phức tạp nảy sinh khi công ty này chuyển tầm nhìn từ phân đoạn văn phòng trong thị trường đang phát triển sang phân đoạn nhà ở và định giá sản phẩm ở mức cao cấp. Dù cho chủ tòa nhà và các nhà thầu đánh giá cao độ tin cậy của sản phẩm, họ vẫn không sẵn lòng chi trả nhiều hơn cho sản phẩm đó. Và họ đã miễn cưỡng chấp nhận rằng việc chi phí bảo trì thấp hơn và mức thỏa mãn khách hàng cao hơn sẽ có nhiều tác dụng hơn việc đầu tư ban đầu được cải thiện. Để chứng minh những lo ngại đó là không đúng, công ty Châu Âu này bắt đầu thuyết phục các chủ tòa nhà rằng như thế nào và tại sao việc chi trả nhiều để có chất lượng tốt hơn là phù hợp. Công ty này cũng cố gắng để có thể thành công thông qua làm việc cùng các người chơi chính trong quá trình ra quyết định. Ví dụ, công ty này tung ra một chiến dịch tuyên truyền để thuyết phục người mua căn hộ và các công ty quản lý bất động sản kêu gọi chủ tòa nhà lắp đặt thang máy của họ. Qua thời gian, nỗ lực đó đã giúp công ty Châu Âu này mở ra phân khúc thị trường nhà ở trong một vài nền kinh tế đang phát triển. Tận dụng dấu ấn Hầu hết các thương hiệu toàn cầu tận hưởng vị trí cao hơn trong thị trường đang phát triển so với những gì họ đạt được trong thị trường phát triển, đặc biệt khi họ được ra mắt lần đầu. Điều này một phần do sự khan hiếm; nhiều thị trường đang phát triển đã đóng cửa đối với các đối thủ cạnh tranh bên ngoài trong hàng thập kỷ, vì vậy khi cuối cùng MNC cũng được phép thâm nhập, họ phát hiện một nhu cầu dồn nén khổng lồ đối với thương hiệu của họ. Hình ảnh nổi bật lạ thường mà các công ty nước ngoài có được cho phép họ tính giá cao hơn trong nhiều năm sau khi gia nhập thị trường đang phát triển, cho đến khi nhu cầu ổn định hoặc nguồn cung gia tăng đáng kể. Hiện tượng này trở nên rõ rệt hơn khi một công ty đến từ quốc gia có danh tiếng về việc tạo ra một sản phẩm riêng biệt. Người tiêu dùng thường tin tưởng  rằng các sản phẩm của các quốc gia đó là tốt nhất: socola Bỉ, rượu Pháp, dụng cụ máy móc Đức, da Italia, đồng hồ Thụy Sỹ…Các công ty thông minh nhận ra các tác động của nguồn gốc xuất xứ đối với việc cung cấp sản phẩm và bổ sung chúng vào quá trình định giá. Một ví dụ kinh điển là Levi Strauss&Co, công ty này đã phát triển quần Jean Denim vào năm 1873. Sự xác nhận “tiêu biểu cho nước Mỹ” (All – American) của sản phẩm tiếp tục vang dội mạnh mẽ trên một vài thị trường đang phát triển cho phép công ty tính một mức giá cao. Thiết lập thang giá với mức giá đáy rất thấp Dễ  thấy rằng chỉ một mức giá cho một sản phẩm có hiệu quả tốt nhất trong thị trường đang phát triển đông đúc. Một mức giá duy nhất cho phép các công ty tối đa hóa biên lợi nhuận, bảo vệ thương hiệu và thu hút người tiêu dùng phù hợp và nổi bật giữa đám đông. Hơn nữa các công ty MNC lo lắng rằng người tiêu dùng dễ nhầm lẫn giữa một vài mức giá, đặc biệt khi biết rằng việc phân đoạn thị trường đang gặp thách thức do thiếu dữ liệu về thu nhập và sức mua. CHỈ RA QUAN NIỆM ĐỊNH GIÁ SAI LẦM TẠI THỊ TRƯỜNG ĐANG PHÁT TRIỂN Khi các thị trường đang phát triển trưởng thành hơn, các niềm tin sai lầm về định giá dường như chỉ phổ biến hơn. Dưới đây là năm niềm tin sai lầm mà các công ty đa quốc gia nên giải quyết: Sai lầm 1: Giá cả tại các thị trường đang phát triển thấp hơn rất nhiều so với các thị trường phát triển. Mặc dù sự thật là người tiêu dùng ở các thị trường đang phát triển, về trung bình không giàu có bằng những người tiêu dùng ở thị trường phát triển nhưng các mức thu nhập rất khác biệt và bao gồm cả tầng lớp trung lưu đang phát triển và nhóm giàu có tương đối. Thu nhập và mong muốn cũng gia tăng ở mọi nơi, điều này khuyến khích chi tiêu nhiều hơn. Các công ty có thể, mà thực tế họ phải, phân đoạn thị trường một cách cẩn thận khi họ lập kế hoạch định giá. Sai lầm 2: Giá tăng thêm không hiệu quả bởi vì mọi người sẽ không trả tiền cho các tính năng và dịch vụ bổ sung. Trong một vài phân đoạn và không chỉ tại các phân đoạn cao nhất trong thị trường, người tiêu dùng rất sẵn lòng trả mức giá toàn cầu. Điều này phần nào do người tiêu dùng ở thị trường đang phát triển xem trọng tính năng mới và công nghệ tiên tiến hơn người tiêu dùng ở thị trường phát triển. Bởi vì những người tiêu dùng đó tìm kiếm các thương hiệu theo cả dấu ấn và sự bảo đảm chất lượng mà chúng mang lại nên đôi khi việc xây dựng các thương hiệu cao cấp tại các thị trường đang phát triển lại dễ dàng hơn. Sai lầm 3: Các nhà bán lẻ truyền thống không quan tâm đến định giá Các nhà bán lẻ truyền thống có một sự hiểu biết sâu sắc rõ rệt về hơn hành vi người tiêu dùng, bao gồm các xu hướng về giá thường thân thiết với người tiêu dùng hơn các nhà bán lẻ hiện đại. Họ có thể đánh giá các phản ứng của khách hàng nhanh chóng và điều chỉnh tập hợp sản phẩm và giá nhanh. Nhiều người tiêu dùng ở thị trường đang phát triển thậm chí trong các thành phố lướt qua các cửa hàng hiện đại vì các ý tưởng và sự giải trí nhưng lại thích mua sắm tại các cửa hàng truyền thống hơn – nơi mà dịch vụ thường tốt hơn. Sai lầm 4: Định giá cổ động trong thị trường đang phát triển chỉ có kết cuộc tác động xấu đến thương hiệu và hình ảnh của công ty Người tiêu dùng ở thị trường đang phát triển thích mặc cả và mặc cả, và họ cũng là những người mua hàng nhiệt tình. Do đó, khuyến mãi và chiết khấu, đặc biệt cho những sản phẩm mới rất có hiệu quả trong giai đoạn ngắn. Tuy nhiên, như ở thị trường phát triển, các công ty không thể chỉ phụ thuộc vào chiết khấu; họ phải tìm ra một kết hợp thích hợp giữa định giá cổ động và định giá thường lệ để duy trì hình ảnh thương hiệu dài hạn của họ. Sai lầm 5: Người tiêu dùng ở thị trường đang phát triển ra quyết định chỉ trên giá (thấp), không phải tính năng hay chất lượng. Người tiêu dùng ở mọi mức thu nhập trong thị trường phát triển đều xem xét các yếu tố khác ngoài giá cả khi đưa ra quyết định mua hàng. Các yếu tố chính là: chất lượng, các tính năng và dịch vụ liên quan trong nước, hiệu quả sản phẩm và dịch vụ và hình ảnh thương hiệu. Người tiêu dùng thường so sánh một vài lựa chọn và sẵn sàng chi trả thêm nhiều tiền cho những tính năng quan trọng với họ. Nhiều người tiêu dùng thậm chí bổ sung chi phí đi lại vào phương trình mua sắm, vì vậy vị trí bán lẻ tiện lợi và mức giá cạnh tranh là cần thiết để thành công. Tuy nhiên, các công ty đa quốc gia áp dụng mô hình một giá không tận dụng tốt nhất sức mạnh về giá. Một giá dù được lựa chọn cẩn thận như thế nào cũng không tránh khỏi việc bỏ lỡ cơ hội: một số người mua có thể chi trả nhiều hơn, trong khi người mua tiềm năng sẽ mua hàng chỉ khi giá hạ. Cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này, đặc biệt là trong các nền kinh tế có sự chênh lệch thu nhập lớn, là cung cấp một dãy sản phẩm tại nhiều mức giá. Không giống như các nền kinh tế phát triển, nơi các thang giá thường có ba nấc, các công ty trong thị trường đang phát triển xây dựng thang giá với bốn nấc: cơ bản, tốt, tốt hơn và tốt nhất. Tại mô hình này, nấc thang cuối là rất thấp, trong khi nấc thang trên cùng là sự khát vọng vì vậy giúp nâng cao nhận thức về sản phẩm. Các công ty hưởng lợi từ cả việc gặt hái biên lợi nhuận cao hơn từ một số khách hàng và từ việc làm hài lòng những người mà sẽ không bao giờ mua sản phẩm bằng những lựa chọn giá thấp hơn không sẵn có, điều đó quan trọng cho sự tăng trưởng liên tục trong thị trường đang phát triển. Ví dụ, khi một nhà sản xuất toàn cầu bắt đầu bán sản phẩm thực phẩm tiêu dùng ở Brazil, công ty này tung ra một sản phẩm mới giá rẻ trong những gói cỡ phần ăn nhẹ dưới tên một thương hiệu ít tiếng tăm hơn để theo đuổi người tiêu dùng mức khởi điểm tại thị trường ngoại ô và nông thôn. Đồng thời, công ty mở rộng việc phân phối thương hiệu quen thuộc hơn tới các khu vực khác của đất nước dưới những sản phẩm cỡ lớn hơn và giá cao hơn. Việc thay đổi này giúp công ty gặt hái hiệu quá đáng chú ý tại cả hai thị trường. Một lợi ích khác của việc xây dựng thang giá bốn bậc là người tiêu dùng dần dần trở nên thoải mái hơn với ý tưởng trả giá cao hơn cho nhiều tính năng hơn và công nghệ mới hơn. Ví dụ, đơn vị khổng lồ cung cấp thang máy Châu Âu mà BCG đề cập ở trên bắt đầu giới thiệu chỉ một sản phẩm trong thị trường đang phát triển nhưng sau đó đã quyết định bán một vài sản phẩm, cung cấp các tính năng cải tiến tại các mức giá cao hơn. Khi người mua nhận thấy họ sẽ phải từ bỏ tính năng để có một mức giá tốt hơn, nhiều người sẽ từ chối những sản phẩm giá thấp để ủng hộ các phiên bản bậc trung tương đối đắt hơn. Vì vậy, cấu trúc định giá nhiều giá cho phép công ty tạo ra doanh thu cao hơn mức họ có thể thu được nếu họ bám vào một mức giá. Thu nhiều hơn đối với hàng hóa nhỏ hơn Nhiều công ty đa quốc gia bắt đầu hành trình trong thị trường đang phát triển bằng việc đặt mục tiêu ở đỉnh kim tự tháp, chiếm khoảng 1% dân số và 20% tiêu dùng. Sau đó, họ cố gắng thâm nhập vào đoạn giữa thị trường,  phần này lớn hơn chiếm khoảng 30% đến 50% dân cư và 50%  tiêu dùng. Tuy nhiên, các mức thu nhập ở lớp giữa thị trường đang thấp hơn các mức thu nhập của lớp này ở Châu Âu, vì vậy tiêu dùng trên đầu người của hầu hết hàng hóa/dịch vụ là khá thấp theo tiêu chuẩn của các nền kinh tế phát triển. Các công ty và người tiêu dùng ở các nước đang phát triển thường chỉ mua một lượng ít hàng tại một thời điểm. Các công ty làm vậy thường để tránh đầu tư tiền mặt khan hiếm vào hàng tồn kho, trong khi người tiêu dùng thường làm vậy để duy trì trong một lượng ngân sách ít ỏi.  Các công ty thông minh xử lý điều này bằng việc thay đổi kích thước thùng đựng của sản phẩm đã đóng gói, điều này ảnh hưởng đến giá cả. Ví dụ, một công ty thực phẩm Mỹ kinh doanh ở Mexico phát hiện ra rằng những người tiêu dùng nông thôn mua sản phẩm của công ty này cố gắng thực hiện những đơn hàng nhỏ, thường dưới một đô la. Công ty này nhận ra việc cung cấp những gói hàng nhỏ hơn là cần thiết để đảm bảo rằng người tiêu dùng địa phương sẽ mua nhiều hơn. Tuy nhiên, giá thấp hơn cho những đơn hàng nhỏ hơn không nhất thiết khiến lợi nhuận nhỏ hơn; các MNC có thể cung cấp một mức giá tối ưu có thể tạo ra lợi nhuận bằng, thậm chí cao hơn lợi nhuận họ thu được từ những gói hàng lớn hơn. Ví dụ, một đơn vị dẫn đầu trong kinh doanh dầu ăn có trụ sở tại Mỹ quyết định rằng công ty này sẽ phải cung cấp sản phẩm trong những chai nhỏ nếu họ muốn thu hút người tiêu dùng Ấn Độ. Mặc dù chi phí đóng gói tăng nhưng công ty bắt đầu thu tiền nhiều hơn trên một lít sản phẩm khi họ bán sản phẩm ở những chai nhỏ. Điều đó cho phép công ty kiếm được lợi nhuận cao hơn và tiếp tục duy trì vị thế định vị thị trường đắt đỏ của mình. Thú vị là công ty này ban đầu đã bị bối rối bởi thực tế doanh thu của họ không ngừng tăng ở các khu vực nông thôn, vì vậy công ty đó cử các đại diện để tìm hiểu nguyên nhân. Các chuyến thăm đã tiết lộ rằng người chủ hiệu đã mua những chai lớn, mở chúng ra và bán lại chúng theo chén và thìa. Rõ ràng, chỉ nghiên cứu dữ liệu ở các thị trường đang phát triển là chưa đủ. Tùy chỉnh việc định giá cho các kênh Các kênh phân phối và bán lẻ trong thị trường đang phát triển có thể phân loại thành các kênh truyền thống hoặc hiện đại, và cả hai phân loại này tác động đến chiến lược giá khác nhau. Tại thị trường đang phát triển, các kênh bán lẻ hiện đại mô tả những điểm đặc trưng của các hình thức và các cửa hàng dịch vụ mới hơn – như siêu thị, đại siêu thị, chuỗi cửa hàng ăn nhanh, hiệu làm đẹp, trung tâm thể dục – cung cấp các tập hợp sản phẩm rộng hơn, môi trường tốt hơn và các thương hiệu chất lượng cao hơn. Do những kênh này phụ thuộc nhiều vào xúc tiến và giá cả để thu hút khách hàng, chúng cung cấp mức giá thấp nhất, phát triển hệ thống khích lệ tinh vi cho việc xúc tiến và định vị theo cửa hàng và thành công với những quảng cáo đồng tài trợ. Ngược lại, các kênh bán lẻ truyền thống nhỏ hơn về diện tích, quy mô nhân lực và số lượng đơn vị lưu kho (SKU) đầu tư so với kênh bán lẻ hiện đại. Kiểm soát tiền mặt là vô cùng quan trọng đối với những kênh như vậy, do đó họ mong đợi MNC cung cấp các khích lệ tài chính dưới dạng điều khoản thanh toán rộng rãi và hoàn lại không giới hạn. Hơn nữa, những cửa hàng riêng lẻ quy mô gia đình duy trì mức tồn kho thấp đòi hỏi sự bổ sung thường xuyên, và họ dựa vào vòng quay hàng tồn kho nhanh để tồn tại. Do đó, lựa chọn một tập hợp sản phẩm tối ưu là rất quan trọng. Các công ty phải thường xuyên đầu tư trực tiếp vào bán lẻ truyền thống. Ví dụ, một số MNC cung cấp cho các cửa hàng các tủ làm mát đã gắn nhãn hiệu để đảm bảo phân phối bia trong khi những đơn vị khác tạo ra các gói khuyến mãi đính lên kệ bằng các kẹp, nhờ đó giúp tăng không gian kệ. Những nhà bán buôn có ảnh hưởng to lớn trong thị trường đang phát triển, vì vậy các công ty phải giám sát họ chặt chẽ. Các công ty phải thu thập giá sản phẩm bán cho nhà phân phối và giá sản phẩm đến tay người tiêu dùng, tính toán biên lợi nhuận và giám sát giá bán ra của nhà bán buôn để đảm bảo rằng mục tiêu được đi đúng hướng. Ví dụ, nếu một nhà sản xuất đặt mục tiêu thâm nhập thị trường nhiều hơn nhưng nhà phân phối muốn tối đa hóa lợi nhuận thì hai bên phải cùng nhau tìm ra mức giá phù hợp cho cả hai. Các nhà sản xuất phải đào tạo các nhà phân phối về mô hình định giá hiệu quả nhất. Ví dụ, xem xét một nhà xuất bản sách giáo khoa tại Mỹ, đơn vị này tung ra sản phẩm tại một quốc gia Châu Á đã bị hai nhà phân phối thống trị thị trường. Nhận ra rằng giá cả của nhà phân phối đã tăng dù là hàng bán hay hàng mẫu, công ty đã xử lý một lượng lớn dữ liệu để tìm ra nhu cầu cho các lớp và chủ đề nào là nhạy cảm về giá nhất. Sau đó công ty này tích hợp các phiếu chiết khấu có thể lấy ra trong quá trình đóng gói sách giáo khoa cho các phân đoạn đó, giúp giảm giá một cách hiệu quả. Điều đó giúp thúc đẩy doanh số mà không làm hại mối quan hệ với các nhà phân phối quyền lực. Các công ty ở thị trường đang phát triển cũng phải xây dựng các giải pháp đổi mới cho các vấn đề khác, như kinh doanh chênh lệch giá, tại đó sản phẩm được mua tại thị trường giá thấp và bán cho thị trường giá cao. Một nhà sản xuất xi măng xuyên quốc gia nhận thấy rằng việc tung ra chính sách hoàn tiền có thể ngăn cản kinh doanh chênh lệch giá. Công ty này cung cấp mã vạch cho bất cứ xe chở hàng nào của người bán buôn, và mã vạch đó phải được quét tại các điểm kiểm tra không người đặt giữa các nhà máy và thị trường. Hai bức ảnh được lấy tại các điểm kiểm tra phải gồm một bức trên đỉnh xe để xác nhận rằng tất các các bao xi măng vẫn trên xe và đang trên đường đến thị trường đã định. Thông tin sau đó được truyền qua hệ thống không dây tới máy chủ trung tâm và cuối mỗi tháng, người bán buôn của công ty được trao tiền hoàn (rebate) dựa trên dữ liệu thu được từ các điểm kiểm tra. Quy trình này đã gần như xóa bỏ kinh doanh chênh lệch giá và mang lại thêm 1% lợi nhuận trên doanh số của công ty. Thay đổi định giá theo giai đoạn MNC trong thị trường đang phát triển có xu hướng đánh giá thấp các doanh nghiệp địa phương, những người thường sử dụng các thương hiệu sản xuất trong nước và mối quan hệ với kênh có chỗ đứng để thống trị thị trường. Do các doanh nghiệp trong nước không phải quan ngại về các chính sách toàn cầu, hậu quả gián tiếp hay sự cho phép của trụ sở chính, họ có thể tăng hoặc giảm giá nhanh chóng, mở rộng nhanh chóng sang các thị trường sản phẩm và có vị trí địa lý mới, và sử dụng bất cứ yếu tố nào họ có thể tác động với chính quyền địa phương, nếu cần, để thông qua những quy định và luật lệ có lợi. Do đó, MNC không có còn lựa chọn nào ngoài việc theo một chiến lược định giá theo giai đoạn. Thường có ba giai đoạn gồm: giới thiệu, tăng trưởng và chín muồi. Các công ty lên kế hoạch định giá thâm nhập để nêu bật các lợi ích của sản phẩm và dịch vụ mới và để giảm sự bất ổn xung quanh các thử nghiệm ngay khi họ cố gắng giữ lại quyền tự do nâng giá sau này. Điều này đòi hỏi các thử nghiệm về định giá các sản phẩm nhạy cảm với thời gian (time-sensitive), bảo đảm cho sản phẩm và dịch vụ, và dĩ nhiên cả chiết khấu. Điều này hiếm khi là giảm giá công khai. Định giá cố định (Flat pricing) là một cấu trúc định giá thâm nhập hiệu quả trong thị trường mà cấu trúc định phí cộng thêm biến phí chiếm ưu thế. Ví dụ, tại Indonesia, khi một đơn vị khởi nghiệp do một tổng công ty viễn thông Trung Quốc sở hữu cung cấp thoại, văn bản và dữ liệu tại mức phí cố định mỗi tháng, công ty này đã đạt được tăng trưởng lượng theo dõi hai con số trong một thời gian dài. Lý do là các kế hoạch định giá tỉ mỉ của các doanh nghiệp hàng đầu thị trường, được thiết kế để tạo ra doanh thu tối đa trên mỗi khách hàng đã trở nên phức tạp và khó hiểu. Khi MNC gia nhập giai đoạn tăng trưởng, những người mà đã bắt đầu với mức giá  cao thường sẽ tiếp tục bán hàng tại mức giá cao để tối đa lợi nhuận, trong khi những người cố gắng xây dựng thị phần sẽ giảm giá. Nếu doanh thu tiếp tục tăng nhưng bắt đầu tăng chậm lại thì sản phẩm này có thể đã đạt đến giai đoạn chín muồi. Lợi nhuận có thể cao hơn trước kia nhưng sự cạnh tranh khiến công ty khó có thể thu hút những người sử dụng mới. Bảo vệ thị phần trở thành ưu tiên trong suốt giai đoạn chín mồi, vì vậy chiết khấu trở nên vô cùng quan trọng. Điều quan trọng là nhớ rằng, trên phương diện lịch sử, các thị trường đang phát triển thay đổi nhanh hơn các thị trường phát triển. Sự tăng trưởng có thể không bao giờ như một đường thẳng, nhưng con đường phía trước có thể được xác định bằng việc sử dụng các kỹ thuật như trò chơi chiến tranh. Trong suốt trò chơi chiến tranh, các đội ngũ nội bộ, được tăng cường bởi chuyên gia bên ngoài, mô phỏng việc mua và bán hàng. Kết quả thường ngược lại với dự đoán. Ví dụ, nhà cung cấp tàu cứu hộ ngoài khơi gần đây đấu thầu một dự án phát triển lĩnh vực dầu ở Nam Mỹ như là một thành viên của công-xoóc-xi-om toàn cầu. Trước khi nộp dự thầu, công ty này tiến hành trò chơi chiến tranh. Kết quả cho thấy rằng, do các yếu tố khác nhau, lĩnh vực dầu có thể ít lợi nhuận hơn qua thời gian. Công ty đã quyết định một cách thông minh phân bổ giá cao giai đoạn đầu để các hợp đồng của công ty thành một phần ngân quỹ vốn cho phần xây dựng của dự án thay vì phần ngân quỹ cho bảo trì, cái mà cuối cùng có thể bị cắt giảm chi phí hoặc thương lượng. Làm như vậy cho phép tập đoàn này tối đa lợi nhuận ngay lập tức. Định giá có thể không phải là yếu tố hấp dẫn nhất trong marketing hỗn hợp, nhưng khi được xem xét và áp dụng cẩn thận, nó thường chứng minh là hiệu quả nhất. Do đó, rất ít MNC có thể chiến thắng ở thị trường đang phát triển trừ khi nghiên cứu cách để tìm ra những chiến lược định giá đổi mới và triển khai chúng một cách hiệu quả.

Người dịch: Claire Nguyễn