Tìm kiếm “Hồi thứ hai” của công ty

Vào tháng 7 năm 2016 một đại họa đã bùng phát. Những con quái vật nhỏ bé được biết đến là Pokémon bất ngờ xuất hiện khắp thế giới, đe dọa sẽ sử dụng sức mạnh phi thường của chúng để chiến đấu trong các công viên, các khu phố và trong các ngôi nhà. May mắn thay, một lực lượng tình nguyện tận tâm nhanh chóng xuất hiện để trấn áp chúng, sử dụng công nghệ ít được biết đến cài đặt trong điện thoại thông minh để bắt giữ và thuần hóa những sinh vật này. Pokémon Go là thành công lớn đầu tiên trong cuộc đua mạnh mẽ rất có thể xảy ra của những trò chơi mới trên điện thoại thông minh dành cho nhiều người chơi sử dụng công nghệ tương tác thực tế ảo đưa những hình ảnh kỹ thuật số vào môi trường thế giới thực. Chúng ta cũng có thể gọi đây là yếu tố đột phá mang tính “big-bang”, một sản phẩm mới thống trị gần như độc nhất một giai đoạn thành công mà thường ngắn hơn giai đoạn thành công của những sản phẩm truyền thống thống trị thị trường. Đối với trường hợp của Pokémon Go, giai đoạn thành công đó chỉ có vài tháng. Trong tuần đầu tiên, 7,5 triệu người chơi đã tải về trò chơi này. Chỉ một tuần sau đó, vào lúc cao điểm 28,5 triệu người chơi trung bình 1,25 giờ một ngày. Nhưng 10 tuần sau, trò chơi đã gần như kết thúc vòng đời của nó. Pokémon Go đã mất 15 triệu người chơi trong vòng một tháng. Vào cuối mùa hè năm đó, những con thú này đã biến mất, cùng với khoảng 6,7 tỷ đô la cho Nintendo – đơn vị đồng sở hữu các nhân vật mà Niantic – đơn vị phát triển được cấp phép. Cho rằng doanh thu 35 triệu USD từ những người chơi trong tháng đầu tiên sẽ vẫn được duy trì, các nhà đầu tư đã tăng thêm 23 tỷ đô vào mức vốn hóa thị trường của Nintendo, mức mà đã giảm trở lại bình thường vào tháng 8. Pokémon Go chắc chắn không phải là hiện tượng duy nhất kết thúc một cách đơn giản như vậy. Những “kẻ đột phá mang tính big-bang” khác như Fitbit, GoPro, Zenefits và TiVo cũng tăng quy mô nhanh đáng kinh ngạc và sau đó cũng suy giảm nhanh tương tự. Đó là bởi họ không sẵn sàng cho những đổi mới tiếp theo. Các công ty trong trường hợp này không chỉ không có gì để vực lại doanh thu đang suy giảm mà còn dành nguồn lực cam kết cho một sản phẩm giờ đã mờ nhạt. Hệ quả thường là sự sụp đổ nhanh chóng và toàn bộ. Sự tăng lên nhanh chóng và thậm chí suy giảm còn nhanh chóng hơn này làm chúng ta nhớ tới câu nói nổi tiếng của F. Scott Fitzgerald “Không có hồi kịch thứ hai trong cuộc sống của người Mỹ”. Fitzgerald đã đề cập đến sự thành công ấn tượng ngắn ngủi của ngành công nghiệp điện ảnh bùng nổ hồi đầu thế kỷ 20, nhưng quan sát tương tự này thậm chí còn phù hợp hơn với nhiều ngành hấp dẫn nhất hiện nay. Tin tốt là sự sụp đổ sớm của rất nhiều doanh nghiệp trẻ khiến việc nghiên cứu các nguyên nhân cơ bản dẫn tới sự thất bại của doanh nghiệp đương thời và các biện pháp khắc phục của họ trở nên dễ dàng hơn. Sử dụng cơ sở dữ liệu của hơn 300 “kẻ đột phá mang tính big-bang” trong nhiều ngành, nhóm tác giả (*) đã khám phá ra những bài học quan trọng về cách để đạt được một “hồi thứ hai” thành công. Mặc dù trọng tâm ở đây là thời kỳ khủng hoảng của các doanh nghiệp khởi nghiệp nhưng thất bại trong việc “nâng màn hồi thứ hai” không chỉ là vấn đề của những “kẻ đột phá mang tính big-bang” này. Thậm chí những công ty đáng ngưỡng mộ và thành công nhất hiện nay cũng hiếm khi sống sót qua giai đoạn khủng hoảng đầu tiên mỗi khi nó tới. Tuổi thọ trung bình của các công ty trong nhóm Standard & Poor’s 500 đã giảm từ 67 năm vào những năm 1920 xuống còn 15 năm ở giai đoạn hiện nay. Theo Richard Foster, một nhà điều hành thường trực tại Viện Doanh nhân Yale, vào năm 2020, có đến 3/4 các công ty trong nhóm này là những công ty chưa từng được biết đến vào năm 2010. Vòng đời bị rút ngắn này chủ yếu là do đột thức số trải rộng nhanh chóng ở các ngành gần như không bị ảnh hưởng bởi làn sóng chuyển đổi internet đầu tiên – bao gồm sản xuất (bị thay đổi lớn bởi in 3-D và internet vạn vật), nông nghiệp (thiết bị bay không người lái và cảm biến), giao thông vận tải (các phương tiện tự điều khiển) và các dịch vụ chuyên môn (trí tuệ nhân tạo). Ngay cả khi các cuộc khủng hoảng “hồi thứ hai” trầm trọng nhất ở các doanh nghiệp khởi nghiệp, những doanh nghiệp đang hoạt động cũng nên cố gắng hiểu tại sao các khủng hoảng này xảy ra và làm cách nào để tránh chúng. Tại sao khủng hoảng “hồi thứ hai” tồn tại Các tiến bộ công nghệ ngày càng gia tăng đã thay đổi tốc độ thâm nhập thị trường của các cải tiến mới. Được thể hiện trên biểu đồ theo thời gian, sự chấp nhận cải tiến mới của thị trường giờ đây ở dạng vây cá mập dốc đứng – một phiên bản biến dạng nguy hiểm của mô hình đường cong hình chuông kinh điển về sự khuếch tán của Everett Rogers. Năm phân khúc thị trường riêng biệt của Roger đã giảm xuống còn hai: người dùng thử – tức người giúp phát triển sản phẩm, và tất cả mọi người. Các sản phẩm đột phá và các doanh nghiệp được lập ra để thúc đẩy chúng (trong nhiều trường hợp) tăng lên nhanh chóng chỉ để ngừng trệ và mờ nhạt gần nhanh như vậy. Có hai áp lực thu hẹp đường cong hình chuông của Roger. Thứ nhất là sự bão hòa gần như tức thời bởi lượng sản phẩm mới ngày càng gia tăng trên thị trường – ban đầu là hàng hóa tiêu dùng và phần mềm, nhưng ngày càng có nhiều hàng hóa công nghiệp và hàng hóa lâu bền được áp dụng kỹ thuật số. Sự lan rộng của thông tin thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng và các kênh kỹ thuật số khác đã giảm đáng kể chi phí giao dịch cho người tiêu dùng đang đánh giá tiềm năng mua hàng, dẫn tới cái mà nhóm tác giả gọi là “thông tin thị trường gần như hoàn hảo”. Người mua được thông báo đầy đủ về sản phẩm của bạn – bao gồm những gì mà những người mua khác thích và không thích về sản phẩm này – khi ra mắt (và thậm chí đôi khi là trước đó). Tất cả những người muốn sản phẩm này sẽ chấp nhận nó ngay lập tức. Các phân khúc khác của Roger không bao giờ xuất hiện: Bất cứ ai trì hoãn việc mua sản phẩm đơn giản là đợi sản phẩm rẻ và tốt hơn được giới thiệu bởi bạn hoặc một người mới gia nhập. Ví dụ, vào năm 2016, Tesla đã bán (trước khi sản xuất) gần 400.000 chiếc xe dòng Model 3s trong hai tuần đầu tiên kể từ buổi ra mắt được mong đợi nhiều của dòng xe này, phần lớn số đó được bán trong ba ngày đầu tiên. Nhưng điều này không có nghĩa là như trước đây, một lượng lớn người mua gồm số đông chấp nhận sớm và số đông chấp nhận muộn sẽ xuất hiện sau. Hầu hết người mua đã đến tham dự buổi ra mắt sản phẩm. Phù hợp với đồ thị dạng vây cá mập, tới tuần thứ ba, tốc độ của những đơn đặt hàng mới chậm lại đáng kể. Kể từ thời điểm đó chỉ có thêm khoảng 200.000 chiếc xe được đặt hàng. Hoàn thành đơn hàng sẽ cần thời gian (tới cuối năm 2017 việc giao hàng mới bắt đầu được thực hiện) nhưng đó đơn giản là những đơn hàng cũ chưa được thực hiện chứ không phải có những nhu cầu mới. Áp lực thu hẹp thứ hai là sự lỗi thời nhanh chóng của các linh kiện kỹ thuật số, các linh kiện mà ngày càng là một phần cơ bản trong các sản phẩm và dịch vụ của mỗi công ty. Sự cải tiến liên tục về giá cả, hiệu suất, kích thước, và việc sử dụng năng lượng của các linh kiện này dẫn đến vòng đời của những cải tiến và những phiên bản mới ngắn chưa từng có. Tốc độ người tiêu dùng và doanh nghiệp thay thế gần như mọi thứ giờ đây được xác định bởi tốc độ chuyển giao công nghệ nhanh chóng thay vì sự phát triển theo thứ tự của các tiêu chuẩn ngành. Bảy thói quen của những doanh nghiệp dễ bị tổn thương cao Với mỗi cơ hội mua hàng mới, người tiêu dùng có thể và thường chuyển sang các lựa chọn thay thế tốt hơn. Vậy tại sao rất nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp lại chậm nhận ra xu hướng dạng vây cá mập cũng như nguy cơ tác động của xu hướng này tới sự bền vững của doanh nghiệp? Trong số các công ty đã trải qua khủng hoảng “hồi thứ hai” được nghiên cứu, nhóm tác giả nhận thấy rằng thật trớ trêu nguyên nhân hàng đầu dẫn tới sự chết yểu của các công ty lại là do giám đốc điều hành của họ đã nhiệt tình chấp nhận những ý tưởng quản lý mới nhất. Để theo đuổi quan điểm “tư duy thiết kế”, “tinh gọn” và phát triển “nhanh gọn”, họ tập trung nguồn lực và sự sáng tạo vào việc tạo ra các sản phẩm thế hệ đầu tiên hấp dẫn nhất có thể – mang lại một siêu phẩm nếu không thì cũng là trải nghiệm khách hàng “thú vị” cho mỗi người dùng. Nhưng theo quy trình này, họ đã vô tình giới hạn tài sản của tổ chức trong những nguồn lực cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ đơn nhất. Chắc chắn dù là trong kỷ nguyên “đột phá mang tính big-bang”, các nhà quản lý cũng cần tập trung vào các nguyên tắc kinh doanh cơ bản, bao gồm quản lý cẩn thận các chi phí cố định, tài sản vốn, tồn kho sản phẩm và nguồn nhân lực. Nhưng sự ám ảnh bất di bất dịch về một sản phẩm hoặc một phân khúc khách hàng đơn nhất hầu như đều dẫn đến khủng hoảng “hồi thứ hai”. Nghiên cứu của nhóm tác giả đã xác định 7 sai lầm phổ biến giải thích tại sao ngay cả một số công ty thành công lớn đã thất bại trong việc tung ra nhiều hơn một đột phá mang tính “big-bang”. So sánh các tổ chức này với một lượng tương đối nhỏ các công ty đã tránh được những sai lầm này, nhóm tác giả cũng tìm ra những chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được “hồi thứ hai” khi họ vẫn có thể – gần như chính là thời điểm thành công của một doanh nghiệp mới. 1. Công ty quá tinh gọn Doanh nhân và tác giả người Mỹ Eric Ries khuyên các doanh nghiệp khởi nghiệp tung ra sản phẩm có khả năng thành công ở mức tối thiểu, sau đó lặp đi lặp lại nhanh chóng dựa trên tương tác và phản hồi dày đặc với khách hàng thu được nhờ các phương tiện truyền thông và các kênh chi phí thấp khác. Mặc dù cách tiếp cận khởi động tinh gọn này cho thấy lợi ích to lớn đối với cả doanh nghiệp mới và cũ nhưng các công ty thất bại khi họ dành tất cả các nguồn lực cho một sản phẩm duy nhất – hồi thứ nhất. Đó là bởi sự bão hòa thị trường xảy ra nhanh hơn bao giờ hết, dẫn đến độ dốc xuống nhanh chóng trong đồ thị hình vây cá mập. Một số công ty đã lầm tưởng rằng sự suy giảm này là do không làm người sử dụng thỏa mãn, dẫn tới cái mà Ries gọi là “cải tiến xoay quanh” (pivot) – một “điều chỉnh hướng đi có cấu trúc” (structured course correction) trong thiết kế sản phẩm. Nhưng nếu thị trường chỉ đơn giản là đi tiếp và chờ đợi sự đổi mới tiếp theo, thì việc cải tiến xoay quanh sẽ không giúp ích gì. Bộ phận quản lý phải tổ chức một nhóm mới để bắt đầu chu trình từ vạch xuất phát trước khi có sự bão hòa. Nếu không, công ty sẽ rơi vào vòng xoáy chết người, cố gắng đáp ứng nhu cầu tăng thêm của một lượng nhỏ khách hàng nhiệt tình hiện tại và tồn tại, hoặc nếu có thể được mua lại bởi một công ty đa dạng hơn thường với mức giá thanh lý. Hãy xem xét nhóm chuyên gia về phương pháp tinh gọn của Groupon tiếp tục xoay quanh cải tiến cốt lõi về “mua sắm xã hội”, qua đó người tiêu dùng tận dụng quy mô mua hàng để thương lượng chiết khấu với người bán. Mặc dù có những dấu hiệu mạnh mẽ cho thấy nhiệt tình đối với mua sắm xã hội sẽ nhanh chóng qua đi, Groupon vẫn tập trung vào việc chứng minh quan điểm này, cải thiện giao diện một cách có phương pháp, mua lại đối thủ cạnh tranh thất bại của mình LivingSocial và miễn cưỡng mở rộng việc mua theo nhóm sang lĩnh vực du lịch. Trong khi đó, việc không quan tâm đến những điều cơ bản đã dẫn đến chi phí hoạt động phình to và những tranh cãi với Ủy ban chứng khoán Mỹ về các sai sót kế toán đáng xấu hổ trước và sau đợt IPO năm 2011; kể từ đó công ty này đã mất gần 90% giá trị. Không chỉ những đơn vị tuân thủ nghiêm ngặt lý thuyết tinh gọn có nguy cơ mất “rừng” thị trường do sự ám ảnh về các “cây” khách hàng. Những đơn vị sản xuất các ứng dụng phần mềm điện thoại thông minh với chu kỳ sống-chết nhanh thường gắn liền với việc phát triển sản phẩm tập trung vào giải quyết vấn đề sai sót. Zynga, nhà phát triển trò chơi thành công rộng rãi của FarmVille và các trò chơi nổi tiếng khác, đã tồn tại trong thời gian ngắn theo hình vây cá mập với trò chơi đoán và vẽ xã hội “Draw Something”, trò chơi mà đã tăng lên 16 triệu người chơi trong vài tuần, nhanh chóng mờ nhạt dần ở vài tháng kế tiếp khi công ty chậm trễ tranh giành sự thay thế. 2. Cấu trúc vốn của công ty được xây dựng không thành công. Một lĩnh vực mà tinh gọn vẫn có thể có tác động tốt là tài chính doanh nghiệp. Các công ty tư nhân và các doanh nghiệp khởi nghiệp được tài trợ vốn từ người sáng lập hoặc gia đình và bạn bè của họ sẽ linh hoạt nhất trong việc thay đổi chiến lược và các nguồn lực cho sản phẩm tiếp theo khi đến thời điểm – thậm chí nếu thời diểm đó đến sớm hơn mong muốn của bất kỳ ai. Các nhà đầu tư thiên thần và các nhà đầu tư mạo hiểm mà được gọi là “tiền thông minh” cũng hiểu được sự nguy hiểm của việc quá phụ thuộc vào một sản phẩm duy nhất và thường xoay chuyển quản lý về hướng “hồi thứ hai”. Nhưng xu hướng bão hòa thị trường đột ngột thúc đấy các công ty huy động đáng kể nguồn vốn bên ngoài cho sản xuất và mở rộng sớm hơn nhiều so với trước đây. Các doanh nghiệp khởi nghiệp có thể buộc phải chuyển sang huy động từ cộng đồng hay từ những nhà đầu tư khác mà có thể chỉ mang lại một chút giá trị khác bên cạnh tiền. Hoặc, tệ hơn thế, họ có thể bắt đầu xin bảo lãnh. Cấu trúc vốn đòn bẩy cao có tác dụng chỉ trong thời kỳ tăng trưởng phi thường. Nếu thị trường thu hẹp và trở nên khiêm tốn, các nhà đầu tư truyền thống sẽ nhanh chóng trở nên lo lắng, khuyến khích hoặc thậm chí ép buộc cắt giảm chi phí ở thời điểm thích hợp khi mà việc đầu tư vào cải tiến là quan trọng đối với sự tồn tại và mở rộng trong tương lai. Các công ty chỉ có một “hồi” cũng bắt đầu có những khoản dự phòng dài hạn, hạn chế tính biến động trong tương lai. Mặc dù các doanh nghiệp khởi nghiệp nhìn chung không có các thỏa thuận công đoàn, cam kết lương hưu, hoặc các nghĩa vụ khác mà cản trở các công ty lâu đời hơn nhưng các doanh nghiệp này thường có chi phí hoạt động quá cao như trợ cấp ăn trưa, chính sách nghỉ phép tự do, ngày chăm sóc miễn phí, và thuê văn phòng cao cấp. Những chi phí này là nguy hiểm, đặc biệt khi thị trường biến động đột ngột. 3. Công ty đã mất người đứng đầu. Trong mô hình thung lũng Silicon điển hình, các nhà đầu tư mạo hiểm trao cho các doanh nhân có tầm nhìn quyền tự do đáng kể để điều hành tổ chức, thường là tùy ý, cho đến khi ra mắt sản phẩm. Nhưng một khi công ty đã thu hút được khách hàng thực sự, các nhà đầu tư nhanh chóng đưa vào những quản lý có kinh nghiệm – hoặc sự “giám sát của người lớn” – để thực hiện các hoạt động hàng ngày. (Xem “Khi nhà sáng lập đi quá xa” viết bởi Steve Blank, HBR, tháng 11–12, 2017). Ví dụ, Jerry Yang của Yahoo và Evan Williams của Twitter đã dừng lại ở vai trò kỹ thuật quá hạn hẹp. Nếu không có phương thức hoặc những khuyến khích để tiếp tục đổi mới, người sáng lập sẽ sớm từ bỏ, thường là để lập ra một doanh nghiệp mới khác, đưa những đồng nghiệp đáng tin cậy nhất về với họ. Các nhà đầu tư vào doanh nghiệp khởi nghiệp thường tài trợ cho kế hoạch tiếp theo của người sáng lập, vì vậy đối với họ sự ra đi của người có tầm nhìn có thể cũng chỉ là thay đổi địa chỉ rót vốn. Nhưng đối với công ty bị bỏ lại phía sau, vấn đề “hồi thứ hai” trở nên tồi tệ. Các nhà quản lý có kinh nghiệm tập trung vào cải thiện sản phẩm ban đầu thường là mục tiêu của cạnh tranh đột ngột đến từ những đơn vị mới gia nhập thị trường sẵn sàng tiếp cận các công nghệ thành phần giống nhau và không tuân theo một mô hình kinh doanh không còn hữu ích nữa. Đáp lại, công ty này quyết tâm hơn với chiến lược hiện tại, tăng nguy cơ bị mắc kẹt khi thị trường sang một giai đoạn mới. Các nhà đầu tư của Google đã kịp thời nhìn thấy rủi ro và đưa các nhà sáng lập trở lại vai trò lãnh đạo trước khi công ty trở nên phụ thuộc vào tăng trưởng không bền vững trong quảng cáo công cụ tìm kiếm. Apple nổi tiếng với việc chiêu mộ lại Steve Jobs cho lần xuất hiện thứ hai và thậm chí huy hoàng hơn của công ty sau khi người thay thế dày dặn kinh nghiệm đã không tung ra được sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn. Trong khi đó, Yahoo vướng phải một loạt CEO liên tiếp không phù hợp với nhiệm vụ tái tạo lại công ty, khiến các nhà đầu tư tìm cách thoái vốn. 4. Công ty đang chiều lòng các nhà đầu tư quá mức Các nhà đầu tư đại chúng và các nhà phân tích nghiên cứu tư vấn cho họ có thể còn bảo thủ hơn các đơn vị cho vay. Các doanh nghiệp khởi nghiệp yêu quý thu hút tiền từ IPO thấy khó khăn bởi các nhà đầu tư nói rằng họ muốn đột phá hơn nhưng sẽ “dìm” giá cổ phiếu và đội ngũ quản lý khi lợi nhuận không tăng đủ nhanh. “Hồi thứ hai” bị trì hoãn khi các nhà quản lý đáp ứng yêu cầu của các nhà đầu tư. Ví dụ, đội ngũ quản lý tại các công ty như Snap và Blue Apron đã và sẽ vật lộn để cân bằng giữa chiến lược năng động với nhu cầu của thị trường đại chúng sau đợt IPO gần đây và các đợt IPO tiền trưởng thành nếu có. Và mặc dù có nhiều yếu tố dẫn tới những khó khăn của “kẻ đột phá” về mạng lưới kinh doanh LinkedIn niêm yết đại chúng năm 2011 nhưng sự thất bại lặp đi lặp lại của công ty này trong việc tạo ra doanh thu mà Wall Street mong đợi đã dẫn đến sự suy giảm nhanh chóng của giá cổ phiếu công ty này 5 năm sau đó. Điều này đã khiến LinkedIn trở thành mục tiêu mua lại hấp dẫn của Microsoft – công ty mà tin rằng có thể khôi phục lại danh tiếng đã mất của LinkedIn nhưng dựa trên chi phí độc lập của LinkedIn. Điều chỉnh chiến lược để xoa dịu cổ đông có thể nhanh chóng đe doạ chính sứ mệnh của doanh nghiệp trẻ, gây thất vọng cho mọi người. Khi công ty tiên phong về đồ thủ công Etsy niêm yết đại chúng năm 2015, giám đốc điều hành Chad Dickerson đã giới hạn các nhà đầu tư nhỏ lẻ ở mức cổ phần trị giá 2.500 đô la Mỹ, hy vọng đảm bảo rằng các sứ mệnh xã hội và chính trị của công ty sẽ tiếp tục được ưu tiên. Tuy nhiên, sau hai năm với chi phí phình to và sự nhầm lẫn của những nhân viên bán đồ thủ công trong một quyết định khó khăn để đưa hàng hóa sản xuất lên trang web, các nhà đầu tư chủ động (activist investors) đã buộc Dickerson rời khởi vị trí cùng với 8% nhân viên của Etsy. Công ty này hiện tại đã mất vị thế doanh nghiệp ý thức xã hội bậc B (conscious B corporation), và việc tái cấu trúc như đã hứa để trở thành doanh nghiệp lợi ích đại chúng là không thể. Thay vì giúp Etsy cải thiện thương hiệu, các nhà đầu tư đại chúng cuối cùng có thể sẽ giết chết linh hồn của nó. 5. Công ty đã trúng xổ số Trong kỷ nguyên mà sản phẩm và dịch vụ mới được thiết lập nhanh chóng từ sự kết hợp của các phần cứng và phần mềm có thể hoán đổi, ngày càng nhiều “kẻ đột phá mang tính big-bang” nhanh chóng đạt được hàng tỷ đô la giá trị cho cá nhân họ và đôi khi cả giá trị cho cộng đồng. Giá của những “kỳ lân” này dường như không dựa trên bất kỳ nguyên tắc đầu tư cơ bản nào mà đơn giản chỉ dựa trên sự nhiệt tình của người sử dụng sớm (early-user) và tiếp đó là kỳ vọng về doanh thu – kết quả của thông tin thị trường gần như hoàn hảo tạo ra thành công “người chiến thắng giành tất cả”. Một vài trong số các doanh nghiệp khởi nghiệp đáng ngưỡng mộ nhất hiện nay đơn giản chỉ nhờ vào may mắn – sự thực trở nên rõ ràng khi một công ty hoàn toàn không thể lớn mạnh hơn dựa trên sự nổi tiếng ban đầu. Việc tung ra sản phẩm đầu tiên mà trở thành một “kẻ đột phá mang tính big-bang” có thể khiến các nhà quản lý cảm thấy bất khả chiến bại. Nhắc lại quá thường xuyên sự kiện có tầm ảnh hưởng trong quá khứ – sự kiện mang lại thành công một cách tình cờ cho “hồi thứ nhất” của doanh nghiệp và xem thành công này như kết quả của việc ra quyết định quản lý xuất sắc – là một ảo tưởng nguy hiểm. Thành công thường sinh ra thất bại. Twitter từ sau khi kết thúc ngày giao dịch đầu tiên với giá trị 24 tỷ USD đã phải vật lộn tìm kiếm doanh thu và duy trì tăng trưởng bùng nổ. Các tính năng mới, bao gồm các dòng trạng thái, các khảo sát, video trực tuyến và các bài đăng dài được đẩy mạnh khiến nhiều người dùng lâu năm phàn nàn thông qua dịch vụ của chính công ty rằng chúng làm phiền họ. Trong khi đó, cấp quản lý lại thay đổi liên tục. Bên cạnh việc mất đi một nửa giá trị, công ty này mất cả phương hướng, dấy lên nghi ngờ liệu rằng nó đã từng có phương hướng hay không. Những người sáng lập lẫn lộn giữa định giá cao với khả năng đặc biệt của doanh nghiệp cũng có thể tàn phá một thiết kế sản phẩm tao nhã bằng tất cả những đặc tính bổ sung đặc biệt mà đã được loại ra trong lần chào bán đầu tiên một cách khôn ngoan, khiến những khách hàng sớm ủng hộ, giúp sản phẩm nổi bật ở giai đoạn đầu trở nên thờ ơ với sản phẩm. Chỉ vài tháng sau khi giành giải “Best of the Best” tại Triển lãm Điện tử tiêu dùng 2014 với một nguyên mẫu tai nghe thực tế ảo, Oculus đã được mua lại bởi Facebook với giá 2 tỷ USD. Tuy nhiên, thiết kế quá dư thừa đã khiến sản phẩm thương mại đầu tiên của công ty bị trì hoãn tới tận năm 2016, và mức giá kéo theo là 800 USD cho một chiếc có cấu hình đầy đủ đã làm nhạt đi sự nhiệt tình của khách hàng. Các sản phẩm đơn giản hơn được phát triển bởi HTC, Sony và Samsung trong thời gian Oculus Rift chưa có sản phẩm đã được bán nhiều hơn đáng kể so với sản phẩm quá nhiều mong đợi của Oculus Rift trong năm đầu tiên, khiến doanh thu của Oculus chỉ chiếm 4% trong tổng doanh thu của sản phẩm này trên thị trường. 6. Công ty bị khống chế bởi các cơ quan quản lý Để đối phó với sự gia tăng nhanh chóng các sản phẩm trong giai đoạn “big-bang” của đồ thị vây cá mập, các doanh nghiệp đang hoạt động dần chuyển sang các cơ quan quản lý, hy vọng kéo dài thời gian bằng cách ngăn chặn các cuộc đột phá. Trong các ngành công nghiệp khác nhau như hàng không (bị đe dọa bởi thiết bị bay không người lái), du lịch khách sạn (Airbnb), chăm sóc sức khoẻ (xét nghiệm di truyền) và dịch vụ tài chính (bitcoin), các doanh nghiệp đang hoạt động trước hết vận động hành lang cho việc cấm ngay lập tức những “kẻ đột phá”. Khi người tiêu dùng phản đối, các cơ quan quản lý phải vội vàng sử dụng những luật lệ (thường là) mới và được lập một cách vội vàng, với rất ít hoặc không hiểu biết về sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp khởi nghiệp khác với doanh nghiệp đang hoạt động như thế nào. Đáp lại, các doanh nghiệp mới thành lập bây giờ cần phải gắn kết với tư vấn luật sớm hơn bao giờ hết, dành các nguồn lực khan hiếm để làm việc với các hội đồng thành phố, các hội đồng dịch vụ công cộng và các buổi điều trần lập pháp thay vì phát triển công ty. Trên khắp thế giới, Uber, Airbnb và các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế chia sẻ đang tham gia vào những cuộc đấu tranh lớn về quyền kinh doanh, và chắc chắn sẽ đấu tranh với các di sản pháp lý của các khách sạn và công ty vận tải đang hoạt động. Đối với những doanh nghiệp khởi nghiệp khao khát tiếp tục việc kinh doanh, xu hướng này gây ra rủi ro tiềm ẩn: Họ cũng có thể nhanh chóng ngày càng phụ thuộc vào các cơ quan quản lý đang kìm hãm các doanh nghiệp đang hoạt động. Sử dụng các tư vấn pháp luật giúp họ gần đây trở nên thận trọng. Họ cũng tin rằng họ có thể sử dụng pháp luật làm rào cản chống lại các nhà đổi mới thế hệ tiếp theo. Họ có thể giành chiến thắng trong cuộc chiến cơ chế chính sách này, nhưng khi làm như vậy họ sẽ mất động lực, và cuối cùng là mất sự cảm thông lớn đã từng có của khách hàng. 7. Công ty mong chờ những khách hàng không tồn tại Trong hiện tượng “người chiến thắng giành tất cả”, khách hàng của sự đột phá mang tính “big-bang” xuất hiện rất nhanh, gửi những tín hiệu nhầm lẫn về doanh thu tương lai và khẩu vị thị trường đối với sản phẩm theo sau. Như ví dụ về Tesla tiết lộ, người tiêu dùng sử dụng phương tiện truyền thông xã hội và các kênh điện tử khác để báo hiệu khi nào một sản phẩm mới là sản phẩm “cần phải có”, dẫn tới một cơn sốt hàng đột ngột và sau đó thưa thớt dần. Đường cong hình chuông thoai thoải về sự khuếch tán của Everett Rogers đã biến mất, thay vào đó là đường hình vây cá mập. Hãy xem xét đồng hồ thông minh, hiệu quả như một chiếc điện thoại thông minh có thể đeo tay. Apple đã thu được hàng triệu đơn đặt hàng trước khi sản xuất từ các khách hàng ở Mỹ vào ngày đầu tiên công bố Apple Watch với một mức giá khá cao. Nhưng đồng hồ thông minh dường như không có một “hồi thứ hai” dựa trên những đặc tính mới, diện mạo mới hay phần cứng mới, mặc vòng đời thay thế nhanh chóng của điện thoại thông minh và máy tính bảng. Doanh thu về cơ bản là không cao, khiến một số nhà phân tích cho rằng người tiêu dùng từ chối đồng hồ thông minh để hướng về những sản phẩm theo dõi tình trạng cơ thể có tính năng tương tự. Dự kiến sẽ có thêm nhiều khách hàng và phân khúc thị trường mới, các nhà quản lý ảnh hưởng bởi đường cong hình chuông quyết định sử dụng các nguồn lực đắt đỏ cho việc sản xuất và phân phối mở rộng để có doanh thu cho sản phẩm theo sau – doanh thu mà sẽ không bao giờ tới. Hoặc, tệ hơn, họ sản xuất một lượng lớn hàng dự trữ mà nhanh chóng trở thành hàng không thể bán được dù ở mức giá nào. Công ty phát triển trò chơi THQ thành công lớn với bảng vẽ cho đầu điện tử Nintendo Wii đã hăng hái cam kết sẽ thực hiện cho những nền tảng trò chơi khác vào năm 2010. Nhưng sự ra mắt Ipad của Apple ngay sau đó bỗng chốc chuyển thị trường sang các ứng dụng tự cho phép vẽ. Dù vậy, THQ vẫn tiếp tục sản xuất bảng vẽ trên dẫn tới tồn kho 1,4 triệu sản phẩm. Công ty này đã buộc phải phá sản và không bao giờ có thể hồi phục. Chủ tịch của THQ sau đó đã thừa nhận “Tôi không chắc chuyện này đã xảy ra như thế nào.” Sống sót tới “Hồi thứ hai” Chỉ tránh những cạm bẫy nêu trên là không đủ để tách những đơn vị tràn đầy năng lượng khỏi những đơn vị đã mỏi mệt. Việc xác định thời gian chuyển từ đường vây cá mập này sang đường vây cá mập khác cũng quan trọng không kém. Trong kỷ nguyên của sự đột phá mang tính “big-bang”, giây phút đứng giữa việc sống hay chết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đến rất sớm trước khi sự suy giảm đột ngột xảy ra – khi mà thị trường tăng trưởng nhanh đột ngột chuyển hướng. Hầu hết những doanh nghiệp sống sót ở “hồi thứ hai” không chỉ tung ra một sản phẩm duy nhất mà là cả một hệ sinh thái. Những công ty ít ỏi tồn tại tới “hồi thứ hai” và trở thành doanh nghiệp thực sự bền vững là những công ty nhận ra được rằng “đột phá mang tính big-bang” này không tốt như nó có vẻ – thành công nổ ra ngắn ngủi, theo sau đó là những cánh cửa cơ hội ngắn hơn bao giờ hết. Các công ty tiếp tục đưa ra sản phẩm thứ hai, tham gia vào thị trường thứ hai, hoặc dẫn đầu một cuộc cách mạng kỹ thuật thứ hai làm như vậy bởi những người sáng lập đã tổ chức các công ty này không phải như nơi để giải quyết một vấn đề cụ thể một lần duy nhất mà như một cỗ máy đổi mới sản sinh ra hàng nghìn thí nghiệm. Những người sáng lập này cũng thông thái xem xét thí nghiệm nào triển vọng và thí nghiệm nào cần phải được chấm dứt nhanh chóng và (tương đối) dễ dàng. Để đảm bảo rằng doanh nghiệp bạn sống sót ở “hồi thứ hai”, hãy nghiên cứu một vài trong những chiến thuật của những “kẻ đột phá” lâu năm dưới đây: Từ bỏ sản phẩm thành công trước khi nó hết hấp dẫn Các công ty ở “hồi thứ hai” không chỉ thấy đỉnh của con sóng thần “big-bang” đang tới mà còn can đảm để nhảy từ vây cá mập này sang vây cá mập khác trước khi họ rút hết những giọt giá trị cuối cùng. Trong khi nhiều công ty bị cuốn vào vòng xoáy của con sóng, phục vụ một lượng ngày càng suy giảm khách hàng cũ – những người chưa chuyển sang sản phẩm thay thế tốt và rẻ hơn, thì các công ty sống sót ở “hồi thứ hai” đã đi tìm công nghệ mới để thử nghiệm, chuyển đổi mục đích sử dụng của nhiều tài sản tốt nhất của công ty nhất có thể trong khi vẫn tạo ra doanh thu để tài trợ cho việc chuyển đổi này. Ví dụ, sau khi hạ gục Blockbuster bằng dịch vụ cung cấp DVD gốc qua đường thư tín, Netflix đã xuất sắc tung ra dịch vụ cung cấp phim dựa trên Internet vào năm 2007, khá sớm trước khi tốc độ hay sự thâm nhập của băng thông rộng sẵn sàng cho dịch vụ này. Công ty bị quy là làm giảm doanh thu của chính nó, nhưng giám đốc điều hành Reed Hastings hiểu rằng việc cung cấp DVD chỉ là giải pháp nhất thời và thêm nữa, cũng không hiệu quả. Hiện nay, công ty này đã tận dụng sự thống trị trực tuyến của mình vào việc sản xuất nội dung gốc. Công ty này hiện có số người theo dõi cao gấp đôi công ty truyền hình cáp khổng lồ Comcast. Xây dựng một nền tảng chứ không phải là một sản phẩm Hầu hết những doanh nghiệp sống sót ở hồi thứ hai không chỉ tung ra một sản phẩm duy nhất mà là cả một hệ sinh thái kết nối khách hàng, nhà cung cấp và những người khác, và thu được doanh thu từ những dịch vụ cung cấp cho tất cả các đối tượng này, bao gồm xử lý thanh toán, chọn lọc, giải quyết tranh chấp, phân tích dữ liệu và đảm bảo chất lượng. Khi thị hiếu thay đổi, nền tảng này vẫn tồn tại. Những người khổng lồ kinh doanh dựa trên Internet như Google, Amazon, Facebook và Tencent Holdings của Trung Quốc đã luyện tập bài học này rất tài tình. Ví dụ, Tencent đã tận dụng nền tảng chơi game và chuyên môn về các thiết bị thông minh để thêm ứng dụng nhắn tin WeChat hiện ám ảnh hàng ngày hơn một tỷ người Trung Quốc. WeChat đã tự mở rộng tới các công cụ mạng xã hội và thanh toán di động, đạt doanh thu mỗi năm gần 2 tỷ đô la; phần lớn trong số đó vẫn đến từ trò chơi trực tuyến. Chiến lược ứng dụng nền tảng này hiện đang được bắt chước bởi các doanh nghiệp kinh tế chia sẻ như Uber, Airbnb, và TaskRabbit (đã được IKEA mua lại gần đây). Những công ty dựa trên mạng này không có tài sản vật chất; họ chỉ đơn giản kết nối người mua và người bán đồng thời không ngừng giảm các chi phí giao dịch khiến thị trường của họ không hiệu quả. Điều này giúp các công ty có sự linh hoạt đáng kể trong việc bổ sung các dịch vụ, thay đổi giao diện và thiết kế lại mối quan hệ hỗ trợ với các nhà cung cấp thực sự khi nhu cầu thị trường phát triển nhanh chóng, giảm đáng kể rủi ro ở “hồi thứ hai”. Biến sản phẩm ban đầu thành dịch vụ Giá trị thực sự trong đột phá có thể là cơ sở hạ tầng được xây dựng để thực hiện, phân phối và hỗ trợ sự đột phá này. Nếu sản phẩm của công ty không phải là một sản phẩm sản xuất nhanh và bị loại bỏ cũng nhanh như sản phẩm của nhiều doanh nghiệp phần mềm mới thành lập, hồi thứ hai có thể nằm ở việc cho các doanh nghiệp khác (có thể là các doanh nghiệp ở ngành công nghiệp rất khác biệt) thuê các công cụ và quy trình cốt lõi. Ví dụ, từ năm 2015, công ty hàng đầu về công nghệ thể dục thể hình Under Armor đã đầu tư rất nhiều vào công nghệ internet vạn vật mới mẻ, tung ra dòng sản phẩm theo dõi tình trạng cơ thể với sự cộng tác phát triển của HTC. Nhưng Under Armor đã tạo ra tính năng đánh giá tình trạng sức khỏe mạnh mẽ hơn cho nền tảng Connected Fitness, cho phép khách hàng đưa dữ liệu theo dõi từ nhiều nguồn khác nhau và các sản phẩm của bên thứ ba trong đó có sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh của Under Armor, vào một bảng điều khiển duy nhất và một loạt các ứng dụng. Việc hợp tác với Johns Hopkins Medicine đã cung cấp hướng dẫn về sức khoẻ có cơ sở nghiên cứu cho 200 triệu thành viên của cộng đồng Under Armor’s Connected Fitness. Hoặc xem xét trường hợp Amazon – công ty khởi đầu như một nhà bán lẻ trực tuyến, đầu tiên là bán sách và sau đó là bán gần như mọi thứ. Từ đó, họ đã có bước nhảy vọt khá ngắn tới việc cung cấp dịch vụ máy chủ cho các nhà bán lẻ khác. Giờ đây, công ty cung cấp điện toán đám mây cho bất kỳ tổ chức hoặc cá nhân nào thông qua Amazon Web Services – doanh nghiệp công nghệ thông tin phát triển nhanh nhất trong lịch sử. AWS chứa phần mềm, dữ liệu và quá trình điều khiển vận hành cho hàng triệu doanh nghiệp khác, khiến AWS trở thành nhà cung cấp dịch vụ thống trị. Năm 2016 công ty tạo ra hơn 3 tỷ đô la trong thu nhập từ hoạt động kinh doanh – gần gấp ba lần thu nhập từ các bộ phận bán lẻ của công ty. Sự cần thiết phải phát triển dịch vụ từ sản phẩm một lần là bài học đắt giá đối với siêu phẩm máy quay phim thể thao GoPro với doanh thu trì trệ và sự sụt giảm nghiêm trọng của giá cổ phiếu (giảm 90% chỉ trong một vài năm). Công ty này sớm chạm tới độ bão hòa ở hoạt động kinh doanh phần cứng giữa sự phát triển nhanh chóng của những chiếc máy ảnh cao cấp được gắn trên điện thoại thông minh. Mặc dù đã cắt giảm nhân viên một cách đau đớn, công ty vẫn phải chi tiêu rất nhiều vào hoạt động nội bộ và mua sắm để xây dựng phần mềm mới cho các công cụ chỉnh sửa video hiện đại có thể chỉnh sửa bất kể nguồn ban đầu của bản ghi là gì. Giám đốc điều hành Nick Woodman gần đây cho biết chiến lược mới của công ty là trở thành một máy chủ video trung lập đáng tin cậy: “sự sáng tạo nội dung của Thụy Sỹ”. Đầu tư vào hoặc mua lại “kẻ đột phá” mới ra đời Các công ty thành công ở “hồi thứ nhất” có thể thấy mình có rất nhiều tiền mặt và vốn tài trợ khá rẻ đến từ các nhà đầu tư mạo hiểm. Số tiền này nếu được sử dụng sớm có thể nuôi dưỡng “hồi thứ hai”. Thậm chí khi công ty tiếp tục phục vụ khách hàng của sản phẩm phổ biến, công ty cũng có thể đầu tư vào hoặc mua lại hoàn toàn thế hệ kế tiếp của các “kẻ đột phá”. Phát triển thông qua việc mua lại luôn là một chiến lược được ưa thích ở Thung lũng Silicon, đặc biệt là đối với các công ty như Cisco, Oracle và Qualcomm. Nhưng ngay cả các công ty tương đối trẻ cũng đã học hỏi và cụ thể hóa điều này. Mặc dù các vụ mua lại gần đây được gắn mác hàng tỷ đô la, gồm Facebook mua lại dịch vụ nhắn tin Whatsapps với giá 19 tỷ đô và Google mua lại đơn vị tiên phong trong internet vạn vật Nest với giá 3 tỷ đô, có thể khiến nhiều người nghi ngờ nhưng đối với các công ty ở “hồi thứ hai”, đây là cách tự phòng vệ chống lại tương lai bất ổn, rất đáng giá. Tiếp tục sống sau khó khăn Doanh nghiệp khởi nghiệp thành công càng sớm chấp nhận thực tế rằng sự đột phá mang tính “big-bang” của họ có lẽ do thời điểm tuyệt vời hơn là do dự đoán phi thường thì cơ hội chống lại những thói quen xấu nhấn chìm rất nhiều công ty như trong nghiên cứu này càng lớn hơn. Nhưng đó chỉ là bước đầu tiên hướng tới một doanh nghiệp mới bền vững. Ngay cả khi người tiêu dùng nhiệt tình gắn bó với sản phẩm từ “hồi thứ nhất”, các nhà quản lý phải chuẩn bị cho sự sụp đổ không thể tránh khỏi, chuyển sự tập trung sang việc tạo ra một nền tảng vững chắc được xây dựng trên các nguyên lý kinh doanh. Các công ty dẫn đầu ở “hồi thứ hai” là những công ty chống lại được sự cám dỗ chấp nhận nguồn vốn không cần thiết và các nghĩa vụ hoạt động, và thay vào đó đầu tư vào một kiến trúc sản phẩm mà có thể được định hình lại bất kể thị trường yêu cầu như nào và vào khi nào. Phần thưởng cho hành vi đạo đức như vậy là rất lớn. Các công ty sống sót sau cuộc khủng hoảng “hồi thứ hai” ban đầu sẽ trở thành nơi ươm mầm sáng tạo, không chỉ tập trung vào một sản phẩm duy nhất hoặc thậm chí một thị trường duy nhất mà vào một văn hoá doanh nghiệp thu hút các tài năng kỹ thuật và marketing tốt nhất cùng với những các bên liên quan khuyến khích đầu tư dài hạn vào các đột phá có thể lặp lại. Nói tóm lại, họ phát triển thương hiệu đáng được định giá rất cao. Ngày nay, vẫn rất hiếm các doanh nghiệp như vậy. Hầu hết các doanh nghiệp này có thể được tìm thấy trong môi trường áp lực của hệ sinh thái internet, nơi mà bản năng tồn tại tất yếu là đặc điểm kinh doanh đáng giá nhất. Nhưng khi cứ một doanh nghiệp có “hồi thứ hai” thành công thì hàng trăm “kẻ đột phá” từng đầy triển vọng sẽ biến mất. Và như nhóm tác giả đã nói, không chỉ những doanh nghiệp khởi nghiệp nhanh chóng đối mặt với một cuộc khủng hoảng hiện sinh. Khi đường vây cá mập thành hiện thực trong mọi ngành, các doanh nghiệp đang hoạt động cũng có thể thấy mình đột nhiên cần một chiến lược “hồi thứ hai” – đặc biệt là những doanh nghiệp mà thành công gần đây nhất của họ đã kéo dài rất lâu rồi. Người dịch Nguyễn Thắm Nguồn: Larry Downes và Paul Nunes; Harvard Business Review, số tháng 01-02/2018, trang 98-107 Chú thích của người dịch: (*) Nhóm tác giả: bao gồm Larry Downes và Paul Nunes