Deloitte Review, số 21
Ngày 31 tháng 7 năm 2017
Quản lý văn hoá tổ chức thường là một thách thức thậm chí đang ngày càng khó khăn hơn với sự gia tăng của lực lượng lao động thay thế. Làm thế nào để các nhà lãnh đạo có thể gắn kết những người làm việc độc lập theo hợp đồng[1], những nhân viên làm việc từ nhà, và những những người làm việc tạm thời (gig worker[2]) vào nền văn hoá của tổ chức khi mà rất nhiều đòn bẩy truyền thống không có tác dụng?
Mọi thứ thay đổi càng nhiều thì văn hóa càng trở nên quan trọng.
MẶC DÙ văn hoá tổ chức có thể khó định nghĩa và khó quản lý nhưng văn hóa có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu suất cá nhân và công ty. Các nghiên cứu cho thấy rằng các tổ chức nuôi dưỡng nền văn hoá tích cực xung quanh một tập hợp các giá trị chung có lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh: Những người lao động mà nhận thức được nhu cầu thực sự của con người về ý nghĩa và mục đích khi gặp nhau tại nơi làm việc thể hiện mức độ hiệu quả cao hơn và mang lại nhiều nỗ lực nguyện ý hơn. Ngoài chỉ riêng năng suất công việc, văn hoá cũng là một yếu tố thúc đẩy mạnh mẽ sự gắn kết, yếu tố này có liên quan tới sự tốt hơn của kết quả hoạt động tài chính. Đây là lý do tại sao, tại nhiều tổ chức, các nhà lãnh đạo cố gắng định hình rõ ràng một nền văn hoá khuyến khích sự nỗ lực và cộng tác của nhân viên xung quanh một tập hợp những giá trị chung.
Tuy nhiên, làm thế các nhà lãnh đạo có thể chắc chắn rằng những nỗ lực để phổ biến văn hóa tổ chức đang thu hút được sự quan tâm của tất cả những nhân viên mà họ sử dụng? Ngày nay, tồn tại hai yếu tố mang lại cho các tổ chức những thách thức mới và độc đáo đối với việc thiết lập mục tiêu và sự kết nối cho toàn bộ người lao động của họ. Thứ nhất, công nghệ đang ngày càng cho phép nhiều người có thể làm việc từ xa, điều này tự nhiên loại bỏ một phần lực lượng lao động khỏi không gian làm việc văn phòng hoặc khuôn viên nội bộ nơi mà những nhân viên đã từng tập trung. Và thứ hai, những người làm việc tạm thời hoặc “ngoài bảng cân đối kế toán” đang chiếm tỷ lệ ngày càng tăng trong lực lượng lao động và họ có thể không luôn luôn cảm nhận được sự đầu tư vào sứ mệnh và mục tiêu giống nhau của người sử dụng lao động mà một nhân viên truyền thống có thể có được.
Thấm nhuần văn hoá cho lực lượng lao động từ xa và tạm thời có thể không mang tính cấp bách ở các công ty mà việc bố trí công việc “theo cách mới” như vậy vẫn còn rất hiếm hoặc không thường xuyên trong quá khứ. Nhưng khi phải đối mặt với sự thay đổi xã hội và công nghệ nhanh chóng, nhiều trong số những công ty này sẽ có thể ít nhất là bắt đầu từ thử nghiệm với việc bố trí công việc từ xa và ngẫu nhiên, do tập tục xã hội thay đổi và những yếu tố hỗ trợ nhờ công nghệ trở nên ít tốn kém hơn. Thực tế, 95% việc làm mới tại Hoa Kỳ từ năm 2005 đến năm 2015 hình thành từ việc bố trí công việc theo cách mới, và số lượng công nhân tham gia vào các bố trí công việc theo cách mới đã tăng đều đặn từ khoảng 10% năm 2005 đến gần 16% vào năm 2015. Con số này dự kiến sẽ tiếp tục tăng: Một báo cáo gần đây của Intuit dự đoán rằng hầu hết 40 % tổng số người lao động Mỹ sẽ tham gia một vài nhóm bố trí công việc theo cách mới vào năm 2020. Ngoài ra, cuộc thăm dò ý kiến Gallup năm 2015 phát hiện ra rằng số nhân viên làm việc bên ngoài khuôn viên làm việc đã tăng gần gấp bốn lần từ năm 1995, với 24% người lao động cho biết rằng họ chủ yếu làm việc từ xa.
Dưới thực tế mới về lực lượng lao động phân tán
[3] (distributed Workforce) và tạm thời, những nhà tuyển dụng phải đối mặt với thách thức ngày càng tăng để khuyến khích phát triển một nền văn hoá chung cho tất cả người lao động, trong hoặc ngoài khuôn viên làm việc, trong hoặc ngoài bảng cân đối. Trong nỗ lực để đạt được tính nhất quán về văn hoá trong tất cả các loại hình người lao động, cả vị trí và loại hình việc làm đều có những ảnh hưởng khác nhau; do đó, các nhà lãnh đạo cần phải xây dựng một chiến lược đa dạng để mở rộng văn hóa tổ chức đến với các loại hình người lao động mới.
Bốn mặt của lực lượng lao động thay thế
Một số công ty đã nhận ra những thách thức của việc duy trì một nền văn hoá nhất quán trên khắp các khu vực và mở rộng nền văn hóa đó tới mọi người trong các bố trí lực lượng lao động mới. Hãy xem xét một thách thức mà Snap Inc., công ty mẹ của Snapchat, đã thừa nhận khi công ty này phát hành chứng khoán lần đầu ra công chúng (IPO). Snap Inc. đã phá vỡ khuôn mẫu của thung lũng Silicon bằng cách tung ra IPO mà không có tên trụ sở chính. Trong đơn đăng ký IPO, công ty lưu ý rằng chiến lược này là một nguy cơ có khả năng gây hại, Snap Inc., giải thích: “Cấu trúc [khuếch tán] này có thể ngăn cản chúng tôi khuyến khích sự phát triển tinh thần tích cực của nhân viên và sự tương tác xã hội giữa các nhân viên và các đơn vị kinh doanh khác nhau.”
Hình 1 cho thấy cách mà lực lượng lao động có thể được phân chia theo hai trục: trục địa điểm-lực lượng trong so với ngoài khuôn viên làm việc và trục loại hợp đồng- lực lượng trong so với ngoài bảng cân đối kế toán. Khi xem xét theo cách này, lực lượng lao động nhìn chung phân chia thành bốn phân khúc, mỗi phân khúc đều thể hiện những thách thức truyền bá văn hoá tổ chức riêng biệt. Lưu ý rằng các trục này có tính dễ thay đổi; đặc biệt, nhiều công nhân trong một số ngành công nghiệp nhất định, như dịch vụ chuyên nghiệp, có thể phân chia thời gian của họ giữa các địa điểm ngoài và trong khuôn viên làm việc (được thể hiện tại vị trí véc tơ trong hình 1). Những nhân viên này có thể được coi là những người lao động “lai”, những người trải nghiệm một số lợi ích văn hoá trong khuôn viên làm việc, đồng thời cũng phải đối mặt với một số thách thức mà người lao động làm việc từ xa đang trải qua.
Người lao động truyền thống. Có lẽ quen thuộc nhất là nhân viên truyền thống làm việc trong khuôn viên, dưới một công việc toàn thời gian hoặc bán thời gian cố định. Khi xem xét việc cùng chung một địa điểm và thường xuyên tương tác trực tiếp, các chuẩn mực và hành vi xã hội nhìn chung dễ nhận thấy trong số những người lao động truyền thống, khiến cho cách bố trí này là cách hiệu quả nhất trong việc truyền bá văn hoá. Nhưng những lợi ích này đi kèm với chi phí như: chi phí chung liên quan đến việc duy trì một địa điểm hoặc nhiều địa điểm thực tế, cũng như rủi ro trì trệ văn hoá. Cũng như vậy, nếu các chuẩn mực đã ăn sâu trong tổ chức, một môi trường trong khuôn viên có thể tạo ra nền văn hoá tĩnh hoặc đồng nhất khó có thể thay đổi – khả năng này có thể rất quan trọng do các công ty ngày càng yêu cầu các môi trường nhanh nhẹn và năng động để duy trì tính cạnh tranh. Nguy cơ tư duy tập thể có thể xuất hiện, khiến cho người lao động làm theo những lối hành động và suy nghĩ theo lối mòn hơn là thách thức thực tại. Ngoài ra, những người lao động truyền thống ở các văn phòng vệ tinh (satellite locations) có thể cảm thấy bị cách ly khỏi trụ sở chính, khiến họ oán giận hoặc cảm thấy mình là “công dân hạng hai”.
Người lao động làm việc từ xa trọn đời. Những người lao động ngoài khuôn viên làm việc nhưng có trong bảng cân đối kế toán thường được gọi là những nhân viên làm việc từ xa (teleworkers), nhưng họ cũng có thể là nhân viên chào hàng lưu động, nhân viên dịch vụ khách hàng từ xa và những người làm việc khác mà không cần phải ở trong khuôn viên công ty. Những nhân viên này linh hoạt về địa điểm làm việc, nhưng lại gặp bất lợi khi cần quan sát các chuẩn mực xã hội cũng như trải nghiệm sự cộng tác trực tiếp. Nghiên cứu cho thấy những nhân viên làm việc từ xa thường ít tin tưởng vào công việc và khả năng của nhau hơn do thiếu sự giao tiếp giữa người với người. Ngoài ra, người lao động làm việc từ xa có thể cảm thấy bị cô lập và tách biệt khỏi trụ sở chính của công ty. Tuy nhiên, các công ty vẫn sử dụng một số đòn bẩy truyền thống để thu hút sự tham gia của người lao động làm việc từ xa trọn đời, ví dụ như những phúc lợi và cơ hội phát triển nghề nghiệp công khai.
Người lao động làm việc từ xa theo từng giao dịch
Nhóm người lao động này không chỉ nằm ngoài bảng cân đối kế toán, mà còn ngoài khuôn viên làm việc. Họ thường được trả tiền để cung cấp các dịch vụ rất cụ thể. Nhiều người trong số họ hoạt động theo lịch trình linh hoạt và trong vai trò làm việc trực tiếp với khách hàng. Mối quan hệ của họ với tổ chức thuê họ có thể dễ nhận thấy tại những điểm tiếp xúc chất lượng thấp và được hỗ trợ bởi các nền tảng dựa trên công nghệ hoặc bên thứ ba. Người lao động làm việc từ xa theo từng giao dịch có thể cũng trải qua tình trạng bất ổn mạnh mẽ và có thể làm tăng sự lo lắng.
Người làm việc theo hợp đồng bên ngoài công ty. Là người lao động trong khuôn viên nhưng nằm ngoài bảng cân đối kế toán, những người làm việc theo hợp đồng hoặc nhân viên tư vấn thường có tâm lý cố hữu của người ngoài cuộc và một loạt các trải nghiệm văn hoá trước đó. Họ thường được đưa vào để hỗ trợ cho một dự án ngắn hạn hoặc hữu hạn và có thể được nghĩ rằng – hoặc tự họ nghĩ rằng – là sẽ không phải tuân theo các chuẩn mực và giá trị văn hoá của tổ chức. Những người lao động này thường không nhận được các cơ hội đào tạo nhập môn thông thường và các cơ hội đào tạo tuyển dụng mới mà có thể giúp xây dựng một giá trị văn hoá giữa các nhân viên trong bảng cân đối. Tuy nhiên khi xem xét việc những cá nhân này làm việc trong khuôn viên và có thể quan sát trực tiếp những chuẩn mực của tổ chức, có thể có nhiều cơ hội hơn để họ cảm thấy như một phần của văn hoá doanh nghiệp.
Xây dựng một trải nghiệm văn hóa chung trên các phân khúc lực lượng lao động
Xây dựng văn hoá nhất quán trên cả bốn phân khúc nhân tài riêng biệt này đòi hỏi phải có nền tảng chiến lược vững vàng, vì văn hóa tổ chức tích cực sẽ không thể phát triển mà không có trọng tâm, mục đích và hành động. Mặc dù văn hoá có thể thường được xem như là một tài sản vô hình, và thậm chí là khía cạnh cảm xúc hoặc cá nhân của doanh nghiệp, việc sử dụng một khuôn khổ chiến lược có thể giúp đưa văn hoá lên vị trí quan trọng trong việc ra quyết định.
Cũng giống như chiến lược tổng thể hơn của tổ chức phải được xây dựng một cách có tính toán, văn hoá cũng phải được định hình một cách có kế hoạch để làm cho nhân viên cảm thấy có giá trị và hoạt động tốt. Đưa ra một loạt các câu hỏi cụ thể tập trung vào việc quản lý văn hóa có thể giúp chỉ dẫn các tổ chức khi họ nỗ lực để duy trì và mở rộng sứ mệnh trong bối cảnh gia tăng các bố trí công việc mới. Dựa trên tầng lựa chọn chiến lược – một khuôn khổ phát triển tốt thường được sử dụng để giúp đưa ra những quyết định có chủ ý về chiến lược của tổ chức – cách tiếp cận này áp dụng các nguyên tắc tương tự khi cân nhắc về việc làm thế nào để duy trì văn hoá doanh nghiệp trên cả bốn nhóm lực lượng lao động.
VĂN HÓA VÀ MỤC TIÊU CỦA CHÚNG TA LÀ GÌ?
Để tận dụng văn hóa như là một tài sản đối với hiệu quả hoạt động tổ chức, các tổ chức trước tiên phải có một nền văn hoá rõ ràng – những chuẩn mực và giá trị văn hóa đó hỗ trợ việc cải thiện mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức. Điều này dường như là hiển nhiên, nhưng trong cuộc khảo sát của Deloitte về
Xu hướng nguồn nhân lực toàn cầu năm 2017 chỉ 23 % phản hồi cho rằng những nhân viên của họ hoàn toàn phù hợp với mục tiêu của công ty. Đây là một sự không gắn kết đáng báo động, với các nghiên cứu cho thấy sự sai lệch mục tiêu là nguyên nhân tiềm ẩn chính dẫn đến việc không gắn kết lan tràn mà rất nhiều tổ chức đang đối mặt ngày nay.
Mục tiêu bền vững của công ty – dù thể hiện nó như thế nào – đều có thể mang lại lợi ích, không chỉ cho sự gắn kết của và năng suất của người lao động mà còn cho sự phát triển của thương hiệu và công ty. Patagonia, nhà sản xuất quần áo ngoài trời toàn cầu, nuôi dưỡng văn hóa tổ chức tích cực bằng cách khuyến khích ý thức cam kết, chia sẻ niềm tin, sự đồng lòng, và hoạt động nhóm. Trong nhiều năm, công ty nổi tiếng với quần áo ngoài trời cao cấp và áo khoác lông cừu sáng màu. Tuy nhiên, ngoài sản phẩm của mình, công ty cũng nhấn mạnh đến tính thân thiện với môi trường. Đôi khi được biết đến như là “công ty hoạt động xã hội”, tuyên bố sứ mệnh của Patagonia viết rằng: “Xây dựng sản phẩm tốt nhất, không gây ra thiệt hại không mong muốn, sử dụng kinh doanh để truyền cảm hứng và thực hiện các giải pháp cho khủng hoảng môi trường”, và công ty này truyền tải điều đó vào môi trường làm việc.
Ban lãnh đạo của Patagonia đã thực hiện và củng cố một nền văn hoá doanh nghiệp nhằm khuyến khích mọi nhân viên đóng vai trò tích cực trong việc bảo vệ môi trường và làm theo tuyên bố sứ mệnh của công ty. Nhân viên trên khắp thế giới được trao cơ hội để tham gia vào các chương trình và sáng kiến hỗ trợ môi trường; công ty quyên góp 1 % tổng doanh thu hoặc 10 % lợi nhuận trước thuế (bất cứ phần nào lớn hơn) cho các nhóm vì môi trường của dân chúng (grassroots environmental groups); và công ty phải áp dụng các biện pháp cần thiết để đảm bảo rằng các tư liệu và quy trình sử dụng để sản xuất sản phẩm là thân thiện với môi trường. Thông qua những hoạt động như vậy, các nhà lãnh đạo của Patagonia cố gắng xây dựng một sự gắn kết yếu tố cảm xúc vào sứ mệnh của công ty trong toàn bộ cơ sở nhân viên.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ NÂNG CAO SỰ PHÙ HỢP CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP?
Khi các tổ chức tiếp tục sử dụng người lao động thay thế ngày càng nhiều, thì việc đạt được những sản phẩm công việc nhất quán và chất lượng cao từ phân khúc nhân tài này ngày càng trở nên quan trọng. Để giảm các khóa đào tạo nhập môn, thời gian đào tạo và các chi phí, các công ty có thể lựa chọn xây dựng một nhóm nhân viên thay thế cố định làm việc thường xuyên với tổ chức. Những người lao động phù hợp tốt với văn hoá của tổ chức, làm việc tốt với những nhân viên khác, có trải nghiệm tích cực trong suốt thời gian làm việc với tổ chức và cảm nhận ý nghĩa của việc thuộc về tổ chức, có thể thúc đẩy những nỗ lực nguyện ý. Do đó, bước quan trọng là sàng lọc những người lao động thay thế, đặc biệt là những người lao động làm việc từ xa theo từng giao dịch- mà mối quan hệ làm việc của họ hoàn toàn chỉ là giao dịch – để phù hợp với văn hoá doanh nghiệp trước khi thuê họ. Các nhà sử dụng lao động có thể sử dụng hàng loạt các công nghệ kỹ thuật số bao gồm các cuộc phỏng vấn qua video, đánh giá giá trị trực tuyến, và thậm chí cả phản hồi của những người ngang hàng dựa trên đánh giá, để xác định sự phù hợp trong suốt quá trình tuyển dụng. Đặc biệt trong bối cảnh làm việc nhóm và hợp tác là rất quan trọng, việc sàng lọc những người lao động tạm thời để phù hợp trong quá trình tuyển dụng là hàng phòng ngự đầu tiên khỏi việc làm loãng văn hoá của tổ chức.
TaskRabbit, một thị trường trực tuyến tìm kiếm lao động tự do phù hợp với nhu cầu sửa chữa nhỏ của nhà ở, chạy những công việc vặt, di chuyển và đóng gói… hiểu được giá trị của việc đánh giá những người lao động tiềm năng – hay “những người làm khoán” – như họ tự gọi chính mình – đối với việc phù hợp văn hoá doanh nghiệp. Sau khi sớm nhận thấy những bước sai lầm từ những doanh nghiệp ngang hàng trong nền kinh tế tạm thời (gig economy
[4]), những người không sàng lọc một cách chính xác hoặc không đảm bảo chất lượng công việc. TaskRabbit khởi động quy trình đầu tiên trong suốt giai đoạn tuyển dụng để sàng lọc kỹ càng tất cả những “người làm khoán” tiềm năng. Bây giờ, mỗi người làm khoán trải qua quy trình kiểm tra, bao gồm viết bài luận, nộp video Hỏi và Đáp, vượt qua bài kiểm tra kiến thức nền tảng và hoàn thành cuộc phỏng vấn. Ngoài ra, mỗi nhân viên làm khoán được đánh giá bởi khách hàng, những người đặt dịch vụ của nhân viên đó thông qua nền tảng của TaskRabbit. Phản hồi đó giúp TaskRabbit đảm bảo rằng các nhân viên làm khoán đang minh chứng văn hoá mong muốn của công ty. Giám đốc điều hành Stacy Brown-Philpot của TaskRabbit nói: “Thị trường này tất cả là vì tính minh bạch và hiệu suất. Bạn có những người lao động bên ngoài cung cấp sản phẩm mà không phải là nhân viên của bạn. Nhưng bạn vẫn phải đưa ra những giá trị của bạn là gì”. Các tổ chức có thể sử dụng một quy trình sàng lọc như TaskRabbit, không chỉ cho các nhân viên tạm thời, mà còn cho các nhân viên làm việc từ xa truyền thống và toàn thời gian.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ MANG LẠI MỘT TRẢI NGHIỆM NHÂN VIÊN NHẤT QUÁN TRONG TẤT CẢ CÁC PHÂN KHÚC ĐỘC NHẤT?
Mặc dù nuôi dưỡng một nền văn hoá tổ chức chung là quan trọng, nhưng một điều cũng quan trọng là không được giả định rằng một chiến lược phù hợp với tất cả mọi người để định hình trải nghiệm văn hoá trong toàn tổ chức sẽ có hiệu quả. Tại đây phân đoạn xuất hiện trong hình 1 bắt đầu có hiệu quả. Tổ chức của bạn có thể tùy thuộc vào các bố trí người lao động khác nhau để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và việc đảm bảo rằng văn hóa của doanh nghiệp bạn được trải nghiệm và củng cố nhất quán trên tất cả các loại hình người lao động, mặc dù thông qua các cơ chế khác nhau, là quan trọng nhất. Thật vậy, mỗi phân khúc người lao động có thể sẽ trải nghiệm văn hoá tổ chức theo những cách nhìn khác nhau. Phát triển văn hoá tổ chức mạnh mẽ có thể đảm bảo rằng mỗi phân khúc đều được xem trọng vì những đóng góp của họ hướng tới mục tiêu chung. Dưới đây là một số đề xuất về cách tiếp cận với từng phân khúc:
- Người lao động truyền thống.Không gian làm việc chắc chắn có thể là chi phí đắt nhất để duy trì, nhưng chúng cũng có thể là yếu tố hiệu quả nhất giúp định hình văn hoá mong muốn của một tổ chức. Hãy xem xét không gian của tổ chức bạn đã được thiết kế như thế nào và điều gì là dấu hiệu cho những người lao động truyền thống. Tận dụng không gian làm việc để củng cố cam kết cho mục tiêu của doanh nghiệp bạn. Một công ty dịch vụ tài chính cố gắng tạo ra một nền văn hóa, tập trung vào việc cam kết mạnh mẽ vào các mối quan hệ với cố vấn và nhân viên, đã cố gắng xác định lại văn hóa của công ty bằng việc khởi đầu với một vài mục tiêu dễ thực hiện. Các hoạt động ban đầu bao gồm việc dành một bức tường để treo những bức ảnh nhân viên, đổi tên phòng hội nghị, và thay đổi không gian văn phòng. Qua thời gian, những buổi họp gặp mặt toàn công ty đã được thay đổi từ một không gian cuộc họp trang trọng thành một không gian mở mà nhân viên có thể dễ dàng thảo luận với các nhà lãnh đạo cấp cao sau buổi họp. Không gian đỗ xe của lãnh đạo cấp cao đã được xóa bỏ để thể hiện rằng nỗ lực của tất cả nhân viên đều quan trọng đối với sự thành công của công ty. Những phòng nhỏ được bố trí lại thành các khu làm việc cho từng nhóm để khuyến khích sự hợp tác giữa các phòng ban. Ngoài ra, hàng quý công ty này đã bắt đầu trao một giải thưởng lấy con người làm trung tâm (human-centric) mà công khai công nhận những nhân viên được thể hiện được giá trị cốt lõi của công ty. Sử dụng không gian làm việc để tạo ra những trải nghiệm nhân viên một cách có chủ đích đã giúp định hình lại nền văn hoá của công ty xoay quanh mục tiêu của doanh nghiệp.
- Người lao động làm việc từ xa trọn đời.Làm cho các công việc từ xa trở nên càng đơn giản càng tốt cho phân khúc nhân viên này. Đầu tư vào công nghệ hỗ trợ hợp tác kỹ thuật số giúp người lao động trong khuôn viên làm việc và kết nối với người lao động ngoài khuôn viên một cách dễ dàng. Vì cảm giác bị loại khỏi những hoạt động bất thường đôi khi có thể gây khó chịu cho những người lao động làm việc từ xa, nên phải đảm bảo rằng những người lao động làm việc từ xa trọn đời được tham gia khi lên kế hoạch các cuộc họp ngẫu nhiên, nơi mà sự tham gia của họ sẽ có giá trị. Ngoài ra, hãy xem xét việc tạo những cơ hội để những người lao động này tương tác trực tiếp với nhân viên khác-ví dụ, thông qua các khóa tu hàng năm hoặc bữa trưa tại công ty-để thúc đẩy niềm tin và tinh thần đội nhóm. Cuối cùng, nhóm này cũng có thể bị bỏ quên trong việc công nhận những cột mốc quan trọng trong lịch sử. Khen thưởng và công nhận một cách công khai nỗ lực của những người lao động làm việc từ xa trọn đời bằng việc sử dụng các buổi họp mặt nhân viên toàn công ty hoặc các bản tin. Ví dụ, công ty tài chính thảo luận ở trên đã phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ lao động làm việc từ xa trọn đời để đáp ứng các yêu cầu dịch vụ khách hàng. Với nỗ lực mở rộng văn hóa vượt ra khỏi những bức tường vật chất của tổ chức, các nhà lãnh đạo nhấn mạnh dịch vụ khách hàng đặc biệt của một nhân viên từ xa thông qua bản tin toàn công ty. Sự công nhận tương đối nhỏ này đã thành công trong việc giúp giảm tốc độ thay thế nhân viên trong phân khúc này.
- Người lao động làm việc từ xa theo từng giao dịch.Dành thời gian để hiểu những gì các người lao động này đang hy vọng đạt được từ nhiệm vụ tạm thời của họ, và sử dụng sự hiểu biết về nhu cầu đó để xây dựng cam kết của họ đối với công ty và văn hoá của công ty bạn. Trong nhiều trường hợp, người lao động làm việc từ xa theo từng giao dịch đã từ bỏ lợi ích của người lao động truyền thống để đổi lấy sự tự do và linh hoạt hơn. Đừng quản lý vi mô, mà thay vì vậy hãy công nhận khả năng độc lập của họ và làm cho họ hiểu rõ rằng công ty bạn ủng hộ các bố trí công việc linh hoạt của họ.Ngoài ra, bởi vì các người lao động làm việc từ xa theo từng giao dịch không phải lúc nào cũng có sẵn, Daniel Pink, tác giả của Drive, khuyến cáo “dành thêm thời gian để nói với họ về mục tiêu doanh nghiệp là gì, nó kết nối với bức tranh lớn như thế nào, và tại sao mục tiêu đó quan trọng”. Việc hiểu được lý do tại sao họ chấp nhận nhiệm vụ đó cũng như việc cung cấp khung cảnh lớn hơn về việc công việc của họ sẽ khớp với bức tranh lớn hơn như thế nào có thể giúp các nhà lãnh đạo truyền tải tốt hơn văn hoá của tổ chức của doanh nghiệp đến người lao động làm việc từ xa theo từng giao dịch.
- Người lao động làm việc theo hợp đồng bên ngoài công ty.Vì phân khúc trong nhóm lực lượng lao động thay thế này làm việc trong khuôn viên của doanh nghiệp nên sự có mặt của họ có thể được tận dụng để truyền đạt văn hoá thông qua các phương tiện như mời họ tham gia các cuộc họp toàn công ty và khuyến khích họ tham gia bữa trưa hoặc các hoạt động sau giờ làm việc. Mới đây bài báo của Harvard Business Review cũng đưa ra lời khuyên này khi làm việc với phân khúc người lao động làm việc theo hợp đồng bên ngoài công ty: “Cố tránh tất cả các nhân tố tạo ra các tình trạng khác biệt nhỏ có thể làm cho những người làm việc theo hợp đồng bên ngoài cảm thấy như những công dân hạng hai – ví dụ như màu sắc của thẻ nhận dạng hoặc được tham gia vào phòng tập thể hình của công ty – và thay vào đó hãy cực kỳ bình đẳng với họ. Hãy mời họ đến các cuộc họp quan trọng, cho họ tham gia vào những cuộc trao đổi thoải mái, và thêm họ vào danh sách email nhóm”. Nói một cách đơn giản, đừng bỏ quên những nhân viên đang làm việc ngay trước mặt bạn và cần cẩn trọng trong việc cho họ tham gia nhiều hơn vào các buổi trao đổi, các cuộc họp và các sự kiện toàn công ty.
NHỮNG NĂNG LỰC VÀ CƠ CHẾ TĂNG CƯỜNG NÀO CHÚNG TA CẦN ĐỂ MỞ RỘNG VĂN HÓA CỦA CÔNG TY
Các nhà lãnh đạo nên xác định cả khả năng tổ chức cũng như các công cụ và cơ chế cần thiết để giúp tăng cường văn hoá mong muốn của doanh nghiệp thông qua các hoạt động (ví dụ: tốc độ, dịch vụ, giao hàng, các công cụ). Tất cả các khía cạnh của hoạt động cần hỗ trợ văn hoá mong muốn của tổ chức. Ví dụ, nếu các nhà lãnh đạo muốn văn hóa khuyến khích học tập liên tục, họ có thể xây dựng chương trình đào tào dễ tiếp cận để phát triển kỹ năng mới cho nhân viên hoặc củng cố các năng lực hoặc các bộ kỹ năng chủ chốt. Ngoài ra, những phần thưởng sẽ là yếu tố quan trọng như một cơ chế tăng cường chính; thực vậy, những hoạt động mà bạn trao phần thưởng là những hoạt động mà các nhân viên đã dành rất nhiều nỗ lực, vì vậy hãy sử dụng những phần thưởng để tăng cường các hành vi quan trọng cho tổ chức.
Airbnb, một nền tảng chia sẻ nhà ở mà thông qua đó khách du lịch có thể thuê một phòng hoặc toàn bộ căn nhà, đã củng cố văn hóa doanh nghiệp thông qua nhiều cơ chế. Ngoài các cơ chế sàng lọc trước những chủ nhà tiềm năng, ứng dụng Airbnb còn có các câu hỏi về tiêu chuẩn khách sạn và yêu cầu cam kết tuân theo các giá trị cốt lõi mà các chủ nhà phải đồng ý hỗ trợ. Airbnb củng cố các giá trị này bằng một vài cách. Thứ nhất, họ tổ chức một chương trình Superhost để trao thưởng cho những người chủ nhà, những người là tấm gương điển hình cho văn hóa của Airbnb. Những người Superhost này, hiện nay số lượng người này đã lên đến hàng chục nghìn người, có thể kiếm được doanh thu từ 5 đến 6 con số; danh hiệu Superhost này giúp đẩy việc cho thuê nhà của họ, tạo sự khích lệ để những chủ nhà cố gắng đạt được. Những Superhosts cũng nhận được huy hiệu danh dự biểu tượng trong hồ sơ của họ. Airbnb đánh giá những người cho thuê dựa trên chín tiêu chí, từ các yếu tố chiến thuật xung quanh độ tin cậy và độ sạch sẽ đến kinh nghiệm, giao tiếp với khách và số lần được đánh giá 5 sao của chủ nhà. Những đánh giá này cũng giúp điều chỉnh những người cho thuê theo các giá trị và mục tiêu của Airbnb. Ngoài ra, Airbnb tổ chức các cuộc gặp gỡ chủ nhà để chia sẻ kiến thức và xây dựng cộng đồng. Ví dụ, vào mùa thu năm 2014, công ty đã tổ chức buổi hội thảo Airbnb Open để “truyền cảm hứng cho các chủ nhà và dạy họ cách làm cho khách hàng cảm thấy như ở nhà”. Hội thảo kết thúc với một ngày phục vụ cộng đồng để củng cố các giá trị cốt lõi. Các chiến thuật như vậy – từ “những thách thức” như chương trình Superhost đến các buổi họp mặt và các sự kiện – có thể được sử dụng để củng cố các chuẩn mực văn hoá và tạo ra sức sống mới cho người lao động xung quanh mục tiêu của doanh nghiệp.
CÔNG NGHỆ KỸ THUẬT SỐ HAY NHỮNG CÔNG CỤ NÀO KHÁC BẠN CẦN ĐỂ MỞ RỘNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Công nghệ kỹ thuật số cung cấp một loạt các công cụ cho phép các nhà lãnh đạo chia sẻ thông tin cập nhật nhất, nhận phản hồi ngay lập tức và phân tích dữ liệu trong thời gian thực. Các nhà lãnh đạo có thể và nên tận dụng những công cụ này không chỉ để thúc đẩy hợp tác và kết nối mà còn để hiểu được trải nghiệm của nhân viên và sự phát triển của những trải nghiệm đó. Nhưng đừng giới hạn mình trong những công cụ số. Các không gian làm việc chung bên thứ 3 – như WeWork, Regus, Spaces (mà Regus vận hành), RocketSpace, LiquidSpace và nhiều không gian làm việc chung bên thứ ba khác giới hạn trong một thành phố – có thể được sử dụng để xây dựng những cộng đồng và những địa điểm gặp gỡ, nơi mà các nhân viên ảo, dù là những nhân viên trong hoặc ngoài bảng cân đối, có thể kết nối trực tiếp với nhau. Nhiều công ty lớn đang thuê những không gian làm việc chung này cho nhân viên để tạo ra những nơi kết nối và thu hút loại hình người lao động khác.
Vì trụ sở tại Menlo Park của Facebook phát triển cũng như việc sử dụng các địa điểm và công việc ảo khác mở rộng, công ty này đang tìm cách sử dụng hiệu quả công nghệ để mở rộng văn hoá trong khuôn viên của công ty. Công ty này thường xuyên thúc đẩy nhân viên thu thập dữ liệu về quan điểm của họ đối với văn hoá và sự gắn kết. Công ty cũng đã triển khai sản phẩm của chính mình, nền tảng cộng tác Workplace by Facebook, cho phép “truyền thông hai chiều cho tất cả chúng ta, từ Giám đốc điều hành đển thực tập viên, cho dù bạn ở đâu. Nó kết nối, và hỗ trợ nền văn hóa của chúng ta, trên toàn công ty và trên khắp thế giới”, theo Monica Adractas, Giám đốc điều hành Facebook.
Bước kế tiếp
Các nhà lãnh đạo có ý định mở rộng văn hoá tổ chức của mình ra khỏi bức tường văn phòng và bảng cân đối có thể xem xét các bước dưới đây:
- Xác định số lượng người lao động thay thế bằng dữ liệu. Hãy đánh giá để hiểu một cách chính xác nhân viên của bạn nằm ở đâu trong bốn nhóm lao động này, để hiểu mức độ mà bạn cần ưu tiên để suy nghĩ về một nền văn hoá chung và nơi mà bạn cần tập trung. Sử dụng phân tích dữ liệu để xác định tỷ lệ phần trăm người lao động trong từng phân đoạn cũng như dự báo các cơ hội cho lực lượng lao động thay thế trong tương lai. Sau đó đánh giá các chiến lược của bạn về việc các nhóm này có thể phát triển như thế nào trong tương lai để đảm bảo rằng chiến lược cho việc duy trì một nền văn hoá nhất quán của bạn vẫn còn phù hợp .
- Sử dụng tầng lựa chọn nhằm tạo ra một nền văn hoá tích cực trên các phân khúc lực lượng lao động. Tạo ra những trải nghiệm văn hoá nhất quán đòi hỏi một chiến lược có chủ đích để gắn kết tất cả các phân khúc người lao động. Cũng như các nhà marketing cố gắng thu hút khách hàng theo trải nghiệm chung về thương hiệu, mặc dù thông qua các cơ chế khác nhau, các nhà sử dụng lao động cũng có thể sử dụng tầng lựa chọn để tạo ra những trải nghiệm tích cực cho người lao động dưới thương hiệu chung của nhà sử dụng lao động.
- Trao quyền cho các nhà lãnh đạo để tạo ra một văn hoá tổ chức tích cực. Cam kết hỗ trợ văn hoá của tổ chức trên tất cả các cấp lãnh đạo. Duy trì nền văn hoá tích cực thường đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực to lớn của tất cả các cấp. Trao quyền cho các nhà lãnh đạo và nhà quản lý để giúp người lao động cảm thấy được xem trọng và là một phần trong nỗ lực to lớn hơn để tạo ra sự khác biệt. Điều này có thể thúc đẩy ý thức về ý nghĩa và mục tiêu của tất cả nhân viên, bất kể loại hình công việc nào.
Văn hoá của một tổ chức có thể giúp tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức, nhưng để mang lại tiềm năng trọn vẹn, văn hoá nên mở rộng đến tất cả các loại hình người lao động chứ không chỉ là nhân viên truyền thống. Khi xem xét sự tăng trưởng hiện tại và dự kiến trong lực lượng lao động ngoài bảng cân đối và số lượng người lao động làm việc ngoài khuôn viên, các nhà lãnh đạo nên suy nghĩ về việc làm thế nào họ có thể khiến những người lao động này trở thành một phần trong nỗ lực tạo ra và duy trì một văn hoá tổ chức tích cực. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chuẩn bị giải quyết trực tiếp những vấn đề quan trọng này sẽ có thể thành công hơn trong việc duy trì một nền văn hoá hỗ trợ chiến lược của họ.
Người dịch: Hồng Vân
[1] Người làm việc độc lập theo hợp đồng là người, doanh nghiệp hoặc công ty cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ cho một thực thể khác theo các điều khoản được chỉ định trong hợp đồng hoặc trong thỏa thuận bằng miệng. Không giống như một nhân viên, một người làm việc độc lập theo hợp đồng không làm việc thường xuyên cho người thuê lao động nhưng hoạt động theo yêu cầu, và trong thời gian đó người đó có thể phải tuân theo các quy định của công ty. Những người làm việc độc lập theo hợp đồng thường được thanh toán trên cơ sở tự do. Người làm việc độc lập theo hợp đồng thường xuyên làm việc thông qua một công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc nhượng quyền thương mại, mà họ làm chủ, hoặc có thể làm việc thông qua một công ty trung gian.
[2] Người làm việc tạm thời (gig worker) là người lao động chỉ làm việc cho người sử dụng lao động trong một thời gian ngắn. Họ có thể là nhân viên cũng có thể là người làm việc tự do. hạn với công ty cho thuê ô tô.
[3] Một lực lượng lao động tán là một lực lượng lao động vượt xa những hạn chế của một môi trường văn phòng truyền thống. Một lực lượng lao động phân tán được phân tán về mặt địa lý trên một diện tích rộng – trong nước hoặc quốc tế. Bằng cách cài đặt các công nghệ chủ chốt, các công ty cho phép nhân viên ở mọi nơi có thể truy cập vào tất cả các tài nguyên và phần mềm của công ty như ứng dụng, dữ liệu và e-mail mà không cần làm việc trong phạm vi cơ sở vật chất.
[4] Một nền kinh tế tạm thời (gig economy) là một môi trường trong đó các vị trí tạm thời là phổ biến và các tổ chức ký hợp đồng với những người lao động độc lập trong ngắn hạn.
