Với sự gia tăng mạnh mẽ về dữ liệu điện tử, sự phổ biến rộng khắp của các giao diện di động và sức mạnh ngày càng tăng của trí tuệ nhân tạo, cách mạng kỹ thuật số đang xóa nhòa ranh giới giữa các ngành truyền thống một cách mạnh mẽ, đồng thời tác động sâu sắc đến bối cảnh cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và các ngành.
Thế giới không ranh giới này là thế giới của những hệ sinh thái kỹ thuật số gồm đa dạng người chơi kết nối với nhau thay cho những ngành truyền thống đơn lẻ, cùng với đó là các giải pháp đa ngành, tiếp cận theo hướng kỹ thuật số, tập trung cao vào khách hàng. Trong thế giới hệ sinh thái kỹ thuật số này, kỳ vọng của khách hàng ngày càng tăng, các doanh nghiệp thay đổi chiến lược theo hướng tích cực gia nhập vào lĩnh vực mới nhằm mang lại trải nghiệm liền mạch cho khách hàng, và một lượng lớn giá trị sẽ được di chuyển giữa các bộ phận của nền kinh tế. Do đó, cạnh tranh trong thế giới không ranh giới này không chỉ là cạnh tranh với những công ty truyền thống cùng ngành mà còn là cạnh tranh xuyên lĩnh vực, cạnh tranh trong “hệ sinh thái”.
Theo đó, để có thể tồn tại và cạnh tranh trong thế giới không ranh giới này, bài viết đã gợi ý những bước ưu tiên mà các doanh nghiệp cần thực hiện ngay từ bây giờ như sau:
Hình thành tư duy hệ sinh thái: mở rộng cách nhìn nhận về cơ hội và đối thủ cạnh tranh để thực sự trở nên đa lĩnh vực, xác định hệ sinh thái và ngành thay đổi nhanh nhất, và nhận biết những nguồn giá trị mới quan trọng có ý nghĩa nhất đối với cơ sở người tiêu dùng mở rộng;
Theo dõi dữ liệu: dữ liệu chính là đồng tiền của thế giới. Cạnh tranh hiệu quả nghĩa là vừa thu thập được một lượng lớn dữ liệu vừa phát triển khả năng lưu trữ, xử lý và chuyển dữ liệu thành sự thấu hiểu doanh nghiệp thực tiễn.
Xây dựng mối quan hệ tình cảm với khách hàng: mối quan hệ tình cảm với khách hàng nhằm duy trì và mở rộng cơ sở khách hàng.
Thay đổi mô hình quan hệ đối tác: đa dạng hơn, ở nhiều lĩnh vực hơn.
Bài viết giúp người đọc thấy được rằng ngay bây giờ cần nhận thức được những thay đổi tiềm năng có thể đến với ngành và lĩnh vực của mình/doanh nghiệp mình, từ đó xác định và thực hiện những bước chiến lược để tận dụng các cơ hội mới này nhằm tấn công hoặc phòng ngự trước những đợt tấn công của đối thủ cạnh tranh.
Kỹ thuật số đang tái thiết lập trật tự ranh giới giữa các ngành truyền thống một cách mạnh mẽ. Cần làm gì để chơi tấn công và phòng ngự trong hệ sinh thái của ngày mai?
Rakuten Ichiba là thị trường bán lẻ trực tuyến duy nhất lớn nhất của Nhật Bản. Công ty này cũng cho phép sử dụng điểm trung thành và tiền điện tử ở hàng trăm nghìn cửa hàng, cả cửa hàng ảo và thực. Công ty cấp thẻ tín dụng cho hàng chục triệu thành viên. Công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng từ cho vay thế chấp đến môi giới chứng khoán. Công ty này cũng điều hành một trong những cổng du lịch trực tuyến lớn nhất Nhật Bản – cộng thêm ứng dụng nhắn tin tức thời – Viber với 800 triệu người dùng trên khắp thế giới. Công ty này là nhà bán lẻ hay công ty tài chính? Rakuten Ichiba là cả hai và còn hơn thế nữa – cũng như Amazon và Tencent của Trung Quốc rất khó để có thể xếp loại vì Rakuten Ichiba tham gia vào cả thương mại điện tử, điện toán đám mây, logistics và điện tử tiêu dùng trong khi Amazon và Tecent cung cấp các dịch vụ đa dạng từ truyền thông xã hội tới trò chơi, tài chính và hơn thế.
Các tổ chức như vậy – những tổ chức dựa trên nền tảng kỹ thuật số không được định nghĩa hay bị giới hạn bởi bất kỳ ngành nào – dường như những kẻ ngoại đạo. Ý tưởng cạnh tranh đồng thời ở nhiều lĩnh vực có ảnh hưởng thế nào tới các ngành truyền thống, chưa kể đến việc tái tạo lại ranh giới giữa các lĩnh vực? Nhóm tác giả có lẽ là những người đầu tiên thừa nhận rằng cơ hội tấn công và chiến thắng xuyên ngành đã thay đổi đáng kể và các định nghĩa về ngành cũng luôn thay đổi: sự phát triển công nghệ khiến các lĩnh vực xuất hiện, biến mất và hợp nhất. Ví dụ, ngành ngân hàng ra đời từ sự hợp nhất của việc trao đổi tiền tệ, ngân hàng bán buôn, ngân hàng tiết kiệm, dịch vụ giữ tiền, và những dịch vụ khác. Các siêu thị kết hợp các lĩnh vực bán lẻ riêng biệt trước đây thành một phân loại “tạp hóa” lớn. Các sự thay đổi như vậy tạo ra những đối thủ cạnh tranh mới, chuyển một lượng lớn của cải và định hình lại những phần đáng kể của nền kinh tế. Trước khi thời kỳ này trở thành trào lưu, một số người thậm chí có thể đã gọi những sự thay đổi này mang tính “phá vỡ”.
Tuy nhiên, dường như có một vài điều mới xảy ra ở đây. Cách mạng kỹ thuật số đang diễn ra giúp giảm chi phí giao dịch, chi phí giao dịch (frictional cost)
1 trong nhiều năm gần đây đã tăng tốc với sự gia tăng mạnh mẽ về dữ liệu điện tử, sự phổ biến rộng khắp của các giao diện di động và sức mạnh ngày càng tăng của trí tuệ nhân tạo. Cùng với đó, những lực lượng này đang định hình lại kỳ vọng của khách hàng và tạo ra tiềm năng cho hầu hết mọi lĩnh vực với hệ thống phân phối (distribution component)
2 khiến ranh giới của chúng được vẽ lại hoặc xác định lại, với tốc độ nhanh hơn trước đây.
Đầu tiên hãy xem xét kỳ vọng của khách hàng đang thay đổi như thế nào. Như câu nói nổi tiếng của SteveJobs “Nhiều khi, mọi người không biết họ muốn gì cho tới khi các bạn cho họ thấy”. Bằng việc tạo dựng ý tưởng về giá trị hợp nhất, lấy khách hàng làm trung tâm vượt khỏi những gì mà trước đây người sử dụng cuối cùng có thể có được (hoặc, ít nhất, có thể có được gần như ngay lập tức từ một giao diện), các nhà tiên phong về kỹ thuật số là cầu nối những khoảng trống dọc theo chuỗi giá trị, giúp giảm chi phí cho khách hàng, mang lại cho họ những trải nghiệm mới và gia tăng khao khát muốn trải nghiệm hơn nữa của khách hàng.
Nhóm tác giả đều đã chứng kiến những doanh nghiệp đã từng không kết nối trở nên kết nối với nhau không ngừng và tạo ra sức mạnh hiệp lực đáng ngạc nhiên: không nhìn đâu xa, ngay chính chiếc điện thoại trong túi của bạn, nhạc và các đoạn vi-đê-ô cùng đăng trên đám mây, đồng hồ thông minh trên cổ tay bạn và TV trong phòng khách nhà bạn. Hoặc hãy xem xét 89 triệu khách hàng hiện giờ đang truy cập ứng dụng Ping An Good Doctor chạy trên một nền tảng duy nhất điều hành bởi công ty bảo hiểm uy tín Ping An, họ có thể kết nối với các bác sỹ không chỉ để đặt lịch hẹn trực tuyến mà còn nhận những chẩn đoán và được khuyến nghị cách chữa trị, thường thông qua trao đổi các hình ảnh và vi-đê-ô. Những việc mà trước đây thường mất nhiều tuần và rất nhiều nhà cung cấp thì giờ đây có thể thực hiện chỉ trong vài phút trên một ứng dụng.
Giờ đây, những công ty không dựa trên nền tảng kỹ thuật số bắt đầu suy nghĩ nghiêm túc về các cơ hội xuyên lĩnh vực và sự đe dọa sống còn có lẽ đang ẩn nấp xuyên ranh giới. Hãy xem xét một ví dụ: Gần đây nhóm tác giả đã phỏng vấn 300 CEOs trên khắp thế giới ở 37 lĩnh vực về việc phân tích dữ liệu nâng cao. Tròn 1/3 trong số đó đặt động lực xuyên lĩnh vực là mối quan tâm hàng đầu. Ví dụ, rất nhiều người lo lắng rằng “các công ty từ những ngành khác hiểu rõ về khách hàng của tôi hơn tôi”. Nhóm tác giả cũng thấy rằng các tập đoàn đa ngành nghề mà tới gần đây vẫn nghĩ rằng họ không khác gì các công ty mẹ đã thực hiện những bước đầu tiên để thiết lập “hồ” dữ liệu (data lakes)
3 người tiêu dùng trên phạm vi tập đoàn, tích hợp cơ sở dữ liệu và tối ưu hóa sản phẩm, dịch vụ và thông tin chi tiết mà họ cung cấp cho khách hàng. Mặc dù những công ty này tất nhiên cần tuân theo các quy định pháp luật về quyền cá nhân và thậm chí hơn thế còn phải đáp ứng kỳ vọng của khách hàng về độ tin cậy nhưng các bộ và nguồn dữ liệu ngày càng trở thành nguồn hợp nhất vĩ đại và tạo ra các động lực cạnh tranh mới xuyên lĩnh vực.
Liệu những động lực này có phải là dấu hiệu cho sự thay đổi hoàn toàn của mọi công ty không? Tất nhiên là không. Mọi người sẽ vẫn tản bộ ngẫu nhiên tới các cửa hàng gần nhà, các ngành công nghiệp nặng (chắc chắn là với những lợi ích của tiến bộ công nghệ) sẽ tiếp tục khai thác và xử lý những nguyên vật liệu thiết yếu đối với cuộc sống hàng ngày của chúng ta, và vô số các doanh nghiệp khác ngoài không gian kỹ thuật số sẽ tiếp tục dốc hết sự tài tình của các nhà sáng lập và nhân viên để phục vụ thế giới nhu cầu và sở thích vô cùng đa dạng. Rõ ràng rằng kỹ thuật số sẽ không và không thể thay đổi mọi thứ.
Nhưng cũng rất rõ ràng rằng các tác động của kỹ thuật số lên bối cảnh cạnh tranh là sâu sắc và rủi ro ngày càng gia tăng. Khi ranh giới giữa các lĩnh vực tiếp tục bị xóa nhòa, các CEOs, mà công ty của nhiều người trong số họ từ lâu đã kiểm soát một lượng doanh thu lớn trong các ngành truyền thống, sẽ đối đầu với các công ty và các ngành mà trước đây họ chưa bao giờ xem là đối thủ cạnh tranh. Môi trường mới này sẽ thiết lập những quy tắc mới, đòi hỏi những khả năng khác nhau và dựa vào một lượng dữ liệu phi thường. Bảo vệ vị trí của bạn sẽ là nhiệm vụ quan trọng, nhưng việc tấn công và nắm bắt các cơ hội xuyên lĩnh vực trước khi có ai đó thực hiện trước cũng rất quan trọng. Nói cách khác: trong vòng một thập kỷ nữa, các công ty sẽ phải xác định được mô hình kinh doanh của họ không chỉ bằng cách chống lại những công ty truyền thống cùng ngành mà còn bằng cách cạnh tranh hiệu quả trong “hệ sinh thái” đang nổi lên nhanh chóng, kết hợp đa dạng các hoạt động kinh doanh từ các lĩnh vực khác nhau.
Thế giới của hệ sinh thái kỹ thuật số
Khi các cuộc chiến tiếp cận diễn ra, nhóm tác giả tin rằng ngày càng nhiều ngành sẽ hội tụ về những liên kết mới hơn, rộng hơn và năng động hơn: hệ sinh thái kỹ thuật số. Thế giới hệ sinh thái sẽ là mô hình tập trung cao vào khách hàng, ở đó người dùng có thể tận hưởng trải nghiệm tương tác trực tiếp với doanh nghiệp (end-to-end experience) ở nhiều loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau thông qua một cổng truy cập duy nhất mà không tách rời hệ sinh thái. Hệ sinh thái sẽ bao gồm đa dạng người chơi mang lại các giải pháp đa ngành, tiếp cận theo hướng kỹ thuật số. Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia này sẽ mang tính chất thương mại và hợp đồng, và các hợp đồng (dù dưới dạng văn bản, kỹ thuật số, hay cả hai) sẽ quy định chính thức về việc thanh toán hay những khoản thanh toán khác về giao dịch trao tay, dịch vụ cung cấp và các quy tắc chi phối việc cung cấp và truy cập dữ liệu của hệ sinh thái.
Ngoài việc xác định mối quan hệ giữa những đơn vị tham gia hệ sinh thái, kỹ thuật số hóa của nhiều sự bố trí như vậy đang thay đổi ranh giới của các công ty bằng việc cắt giảm chi phí chênh lệch liên quan tới các hoạt động như thương mại, đo lường và duy trì độ tin cậy. Hơn 80 năm trước, Ronald Coase – người đoạt giải Nobel – đã lập luận rằng các công ty thiết lập ranh giới của họ dựa vào các chi phí giao dịch như: khi chi phí giao dịch của một sản phẩm hay dịch vụ trên thị trường mở vượt quá chi phí quản lý và điều phối nội bộ các hoạt động tăng thêm cần có để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ đó, công ty sẽ tự thực hiện các hoạt động này. Do kỹ thuật số hóa giúp giảm chi phí giao dịch nên sẽ kinh tế hơn cho các công ty để thực hiện nhiều hoạt động hơn, và một tập phong phú hơn các mối quan hệ hệ sinh thái chuyên biệt hơn được thúc đẩy.
Kỳ vọng ngày càng tăng
Những mối quan hệ hệ sinh thái này do đó sẽ có thể đáp ứng tốt hơn kỳ vọng ngày càng tăng của khách hàng. Internet di động, sức mạnh “nghiền” dữ liệu của phân tích nâng cao, và mức độ trưởng thành của trí thông minh nhân tạo (AI) đã khiến người tiêu dùng mong đợi những giải pháp được cá nhân hóa hoàn toàn, được xử lý trong vòng một phần nghìn giây. Những đơn vị bố trí hệ sinh thái sử dụng dữ liệu để kết nối thông tin lại với nhau, ví dụ bằng cách kết nối tất cả các quy trình có thể với tất cả các khách hàng có thể và dần dần, bằng cách dự đoán nhu cầu khách hàng trước khi họ thể hiện rõ ràng. Công ty càng biết nhiều về khách hàng, công ty càng có khả năng mang lại trải nghiệm kỹ thuật số tương tác trực tiếp, thực sự hợp nhất tốt hơn và càng nhiều dịch vụ trong hệ sinh thái của họ có thể kết nối với những khách hàng này, nhờ đó luôn rút kinh nghiệm trong quá trình này. Amazon, một trong những công ty nền tảng kỹ thuật số, và Centrica – công ty cung cấp dịch vụ dân dụng của Anh có thương hiệu Hive muốn trở thành trung tâm kỹ thuật số để kiểm soát nhà ở từ bất kỳ thiết bị nào, là những ví dụ đầu tiên về cách mà những đơn vị tham gia chủ chốt có thể tham gia vào cuộc sống hàng ngày của khách hàng như thế nào.
Với tốc độ thay đổi và thậm chí biến mất của ranh giới giữa các lĩnh vực, việc duy trì quan hệ sâu sắc với khách hàng không phải là điệu nhảy một nhịp. Trở thành một phần trong trải nghiệm hàng ngày của mỗi cá nhân cần thời gian, và bởi vì kỹ thuật số giúp giảm chi phí chuyển đổi và nâng cao tính minh bạch về giá nên việc duy trì lòng tin cần nhiều thời gian hơn. Qua khoảng thời gian này, lợi ích gia tăng sẽ chuyển sang người tiêu dùng – hiện tượng đã xảy ra khi các đơn vị kỹ thuật số tiêu tốn hàng tỷ để thu được hàng triệu. Đây cũng là quá trình đòi hỏi sử dụng những công cụ và công nghệ mới hơn, chẳng hạn như sử dụng các chương trình tự động (bot) ở các môi trường đa thiết bị và tận dụng AI để tạo ra khả năng giao tiếp từ máy sang máy (M2M). Nghịch lý là việc duy trì mối quan hệ với khách hàng cũng sẽ phụ thuộc vào những nhân tố không tuân theo các tiêu chuẩn phân tích: sức mạnh thương hiệu, giọng điệu thông điệp, và cảm xúc mà sản phẩm và dịch vụ của bạn có thể khơi dậy.
Thay đổi chiến lược
Thay đổi chiến lược gần đây của những công ty hàng đầu trên khắp thế giới đều thể hiện tầm quan trọng ngày càng tăng của việc tập trung vào khách hàng và việc đánh giá rằng người tiêu dùng sẽ mong đợi một trải nghiệm người dùng liền mạch hơn. Chứng kiến sự mở rộng dịch vụ của Apple Pay; Tencent và Alibaba; quyết định của Amazon (trong số các quyết định khác) tung ra Amazon Go, mua lại Whole Foods và cung cấp công cụ tìm kiếm trực tuyến ở châu Âu; và làn sóng tuyên bố từ những nhà lãnh đạo kỹ thuật số báo hiệu sự mở rộng dịch vụ khắp hệ sinh thái đang nổi. Các đơn vị tài chính sáng tạo như CBA (nhà và dịch vụ B2B), mBank (thị trường B2C) và Ping An (cho sức khỏe, nhà ở và ô tô) đang sẵn sàng. Các đơn vị viễn thông như Telstra và Telus (mỗi đơn vị đều tham gia hệ sinh thái sức khỏe), và các đơn vị bán lẻ như Starbucks (có nội dung kỹ thuật số cũng như thanh toán di động và đặt trước không gián đoạn) cũng như vậy. Không nằm ngoài cuộc chơi là các công ty công nghiệp như GE (đang tìm cách phân tích “cốt lõi của công ty” mới) và Ford (đơn vị bắt đầu định nghĩa lại bản thân là “một công ty di động chứ không chỉ là một nhà sản xuất ô tô và xe tải”). Nhóm tác giả cũng đã thấy những sự kết hợp định hướng hệ sinh thái như việc Google mua lại Waze và Microsoft mua lại LinkedIn. Nhiều sáng kiến này dường như là những bước đi chập chững đầu tiên khi chúng ta nhìn lại sau một thập kỷ nữa, nhưng chúng cho thấy tầm quan trọng của chúng đã được nhận ra bởi các chiến lược gia của các doanh nghiệp trước sự nổi lên của thế giới mới.
Mặc dù có thể mong muốn kết luận như một nguyên tắc quản trị rằng việc tích cực gia nhập vào lĩnh vực mới là bí kíp thành công của hệ sinh thái nhưng sự kết hợp rộng lớn cũng có thể là công thức cho việc phá hủy giá trị khổng lồ. Để giữ được vị thế trong thế giới mới này, hãy tập trung vào những vấn đề quan trọng nhất – quan điểm về giá trị cốt lõi của bạn, lợi thế cạnh tranh riêng biệt của bạn, nhu cầu cơ bản của tổ chức và con người, và dữ liệu và công nghệ sẵn sàng để kết nối tất cả những điều này với nhau. Điều này đòi hỏi tư duy chiến lược về những gì bạn có thể mang lại cho khách hàng trong một mạng lưới kết nối khoa học của hàng hóa và dịch vụ: các khối hợp nhất quan trọng của một hệ sinh thái, như đã nêu ở trên.
Giá trị cơ hội
Dựa vào những xu hướng hiện tại, các đường cong kinh tế có thể quan sát được, và những khuôn khổ luật pháp hiện hành, nhóm tác giả dự đoán rằng trong khoảng một thập kỷ nữa, 12 hệ sinh thái lớn sẽ xuất hiện ở các không gian bán lẻ và tổ chức. Còn rất lâu nữa mới chắc chắn được hình dạng cuối cùng của những hệ sinh thái này nhưng nhóm tác giả nghĩ rằng chúng có thể có hình dạng như thể hiện ở hình 1.
Hình 1: Hệ sinh thái mới có thể xuất hiện thay cho nhiều ngành truyền thống vào năm 2025
Minh họa hệ sinh thái, tông doanh thu dự đoán vào năm 2025 (theo tỷ USD)
Ghi chú: Kích thước vòng tròn thể hiện mức doanh thu dự kiến. Các hệ sinh thái bổ sung dự kiến xuất hiện cùng với những hệ sinh thái được mô tả; ở đây không thể hiện tất cả các ngành/nhánh.
Hình dạng và cấu phần thực sự của những hệ sinh thái này khác nhau theo quốc gia và khu vực, đều do tác động của các quy định luật pháp và do nhiều sở thích, tập quán văn hóa, tinh tế hơn. Ví dụ, nhóm tác giả đã thấy cách mà một lượng lớn cơ sở người tiêu dùng trẻ tuổi thành thạo công nghệ, một tập hợp đa dạng những ngành truyền thống hiệu quả thấp, và, đặc biệt nhà lập pháp quyền lực ở Trung Quốc đã cùng hợp sức như thế nào để thúc đẩy những gã khổng lồ như Alibaba và Tecetn – lý tưởng cho thị trường Trung Quốc nhưng không (ít nhất là vẫn chưa) có khả năng nắm giữ thị phần đáng kể ở những lãnh thổ khác.
Giá trị cơ hội là vô cùng lớn. Ngân hàng thế giới dự báo tổng doanh thu của các doanh nghiệp trên toàn cầu sẽ đạt hơn 190 tỷ USD trong một thập kỷ nữa. Nếu phân phối kỹ thuật số (kết hợp với thương mại điện tử B2B và B2C) tiêu biểu cho khoảng một nửa bộ phận phi sản xuất của nền kinh tế toàn cầu tính tới thời điểm đó, thì theo lý thuyết, doanh thu có thể được phân bổ lại qua ranh giới các lĩnh vực truyền thống sẽ là hơn 60 tỷ USD vào năm 2025 – khoảng 30% tổng doanh thu toàn cầu năm đó. Theo giả định biên lợi nhuận tiêu chuẩn, điều này sẽ kéo theo khoảng 11 tỷ USD lợi nhuận toàn cầu – mức lợi nhuận mà nhóm tác giả trước đó đã trừ khoảng 10 tỷ USD cho chi phí vốn, còn 1 tỷ USD tổng lợi nhuận kinh tế.
Bức ảnh chụp nhanh về tương lai
Một lần nữa, không thể chắc chắn bao nhiêu phần giá trị cơ hội này sẽ được phân bổ lại giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, không tính tới giữa các ngành, lĩnh vực và các công ty đơn lẻ, hay liệu các chính phủ có thực thi các bước để xem xét việc này hay không và ở mức độ nào. Đáng kể là, nhiều bước mà các công ty đang thực hiện và cân nhắc đang chống lại quy luật tự nhiên – ngăn chặn những người mới hơn gia nhập bằng việc sử dụng mối quan hệ giữa khách hàng và dữ liệu để làm suy yếu hoạt động cốt lõi của họ. Khi các doanh nghiệp hiện hành và các doanh nghiệp nền tảng kỹ thuật số đều muốn đảm bảo vị thế hiện tại trong khi xây dựng những vị thế mới, các hệ sinh thái chắc chắn sẽ phát triển theo cách ngạc nhiên. Dưới đây là một nhìn nhận nhanh về sự phát triển đang diễn ra ở ba trong số các hệ sinh thái nêu trên.
Thị trường tiêu dùng
Cho tới nay, việc mua và bán trên các trang như Alibaba, Amazon và eBay gần như là lẽ tự nhiên; hoạt động bán lẻ đã thay đổi mãi mãi. Nhưng nhóm tác giả dự đoán rằng chính ý tưởng về lĩnh vực bán lẻ có ranh giới rõ ràng sẽ thay đổi nhanh chóng trong vòng 1 thập kỷ nữa. Ba nhân tố quan trọng liên quan gồm:
Thứ nhất, khung tham chiếu: những gì nhóm tác giả nghĩ hiện tại là sự mua sắm một lần sẽ ngày càng được hiểu chính xác như là một phần hành trình của người tiêu dùng theo thời gian – sự tích lũy các lần mua sắm từ ngày qua ngày, tháng qua tháng, năm qua năm và cuối cùng cách thức mà những người tiêu dùng này tương tác trong suốt cuộc đời. Thu nhập và của cải chắc chắn có vai trò quan trọng đoán trước được đối với việc mua sắm trong tương lai, nhưng hành vi còn quan trọng hơn. Ví dụ, lựa chọn ăn uống lành mạnh hơn tương quan với khả năng tiêu dùng các dịch vụ và dụng cụ thể dục thể thao cao hơn, và cũng tương quan với hồ sơ hấp dẫn hơn cho các đơn vị bảo hiểm sức khỏe và cuộc sống, kéo theo mức bảo hiểm phải chăng hơn.
Yếu tố quan trọng thứ hai củng cố yếu tố thứ nhất là sự gia tăng khả năng phân tích và dữ liệu để chuyển những mẫu thông tin hỗn tạp về mong muốn và hành vi tức thì của người tiêu dùng thành sự thấu hiểu về nhu cầu rộng hơn của khách hàng. Điều này đòi hỏi sự kết hợp giữa việc nắm bắt vô số điểm dữ liệu với việc chuyển hóa chúng thành những cơ hội hành động, đoán trước cho cả người bán và người mua trong vòng phần nghìn giây. Những tiến bộ trong phân tích dữ liệu lớn, năng lực xử lý và AI đã giúp cho những kết nối này trở nên có thể.
Tất cả những điều này tạo ra “nhân tố mạng lưới” vững chắc – lực lượng quan trọng thứ ba đằng sau những thị trường tiêu dùng đang nổi lên. Trong thế giới mạng lưới kỹ thuật số, các nhà cho vay tiêu dùng, các nhà cung cấp thực phẩm, nước giải khát và các đơn vị viễn thông sẽ đồng thời tồn tại, chủ động hợp tác và tích cực chuyển sang nắm bắt sự chia sẻ từ đơn vị khác. Và trong khi kỹ thuật số hóa có thể mang lại sự hứng khởi, những doanh nghiệp truyền thống vẫn có được những lợi ích thực sự. Những doanh nghiệp này không chỉ cung cấp hàng hóa và dịch vụ cốt lõi mà người tiêu dùng cuối cùng cần mà họ còn tăng cường mối quan hệ với những doanh nghiệp khác trong cùng chuỗi giá trị và quan trọng nhất, là với chính những người tiêu dùng cuối cùng. Thành công trong thị trường kỹ thuật số chắc chắn sẽ đòi hỏi các công ty vượt ra khỏi khả năng cốt lõi của mình, nhưng nếu họ hiểu tính cấp thiết của những gì đang xảy ra và có những bước đi đúng đắn để duy trì và mở rộng các mối quan hệ, các doanh nghiệp không dựa trên nền tảng kỹ thuật số vẫn có thể có lợi thế khi làn sóng thay đổi tới.
Dịch vụ B2B
Trách nhiệm quản trị của các công ty siêu nhỏ, nhỏ và vừa đều rất nặng nề và tốn kém. Bên cạnh việc quản lý sản phẩm và dịch vụ của chính họ, những doanh nghiệp này (cũng như các doanh nghiệp lớn hơn cùng ngành) cần phải giải quyết nhiều nhiệm vụ thiết yếu như nguồn nhân lực, lập kế hoạch về thuế, dịch vụ pháp lý, kế toán, tài chính và bảo hiểm.
Ngày nay, mỗi lĩnh vực này đều tồn tại độc lập, nhưng có thể tưởng tượng rằng trong vòng một thập kỷ nữa chúng sẽ hội tụ về cùng một nền tảng chia sẻ dựa trên đám mây phục vụ như các cửa hàng “một điểm đến” (one-stop shop). Với rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ sẵn có chỉ với một cú click chuột, tất cả đều minh bạch hơn nhiều về giá, chất lượng, và danh tiếng, sự cạnh tranh sẽ gia tăng, và những người tham gia hiện hành có thể lường trước sẽ có nhiều đối thủ từ nhiều hướng khác nhau hơn. Đồng thời, có khả năng những gì tiếp cận một cộng đồng thực sự sẽ phát triển, với các doanh nghiệp có thể tạo ra tinh thần hợp tác và khai thác các dịch vụ tinh vi hơn hiện nay – như các công cụ lập kế hoạch tiền mặt, các khoản tín dụng tức thời và bảo hiểm phù hợp.
Nhóm tác giả đã có thể thoáng thấy những đổi mới bắt đầu nảy nở ở một loạt các giải pháp sáng tạo. Ví dụ, ngân hàng Idea ở Ba Lan cung cấp “trung tâm ý tưởng” và các ứng dụng như lập hóa đơn điện tử và bao thanh toán trực tuyến. Nền tảng thương mại của ING vượt xa các dịch vụ ngân hàng truyền thống với việc đưa vào các chương trình khách hàng trung thành và huy động vốn cộng đồng kỹ thuật số (bên cạnh những chương trình khác). Bộ công cụ kinh doanh của ngân hàng Lloyds cũng bao gồm hỗ trợ pháp lý, sao lưu trực tuyến và lưu trữ thư điện tử. Khi các doanh nghiệp khác tham gia vào đây, hy vọng rằng phạm vi và tiện ích của không gian này sẽ tăng lên đáng kể.
Phương tiện đi lại
Cuối cùng, hãy xem xét việc di chuyển cá nhân bao gồm việc mua sắm phương tiện và quản lý bảo dưỡng, chia sẻ chuyến xe, đi chung xe, quản lý giao thông, kết nối phương tiện và hơn thế. Các phần đơn lẻ của các vấn đề di chuyển bắt đầu trở nên quen thuộc, nhưng tác động cộng dồn thực sự cho thấy mức độ xóa nhòa ranh giới giữa các ngành. (Hình 2)
Hình 2: Các lĩnh vực khác nhau tham gia vào các giai đoạn khác nhau của hệ sinh thái phương tiện đi lại
Những ưu tiên mới cho các nền kinh tế không ranh giới
Cái nhìn thoáng qua về tương lai này bắt nguồn từ đây và bây giờ, và chúng tiêu biểu cho sự thay đổi đang diễn ra ở hầu hết các lĩnh vực của nền kinh tế, trong đó rất có thể có lĩnh vực của bạn. Nhóm tác giả hy vọng bài viết này là một khởi đầu hữu ích giúp nhận thức được những thay đổi ngành tiềm năng có thể đến với con đường của bạn. Nhận thức là bước đầu tiên, và tiếp đó bạn cần một kế hoạch chiến đấu cho thế giới của những lĩnh vực không ranh giới. Dưới đây là những ưu tiên quan trọng:
Hình thành tư duy hệ sinh thái. Bối cảnh được
nêu trong bài báo này khác xa với bối cảnh vẫn chiếm ưu thế ở hầu hết các kế hoạch kinh doanh và phương pháp vận hành của các công ty. Việc đầu tiên đối với nhiều công ty là mở rộng cách nhìn nhận về cơ hội và đối thủ cạnh tranh để thực sự trở nên đa lĩnh vực, xác định hệ sinh thái và ngành thay đổi nhanh nhất, và nhận biết những nguồn giá trị mới quan trọng có ý nghĩa nhất đối với cơ sở người tiêu dùng mở rộng. Về bản chất, bạn cần tinh chỉnh tầm nhìn của chính mình bằng cách hỏi bản thân và đội ngũ hàng đầu của mình những câu hỏi như: “Những sự thay đổi ranh giới có tính phá vỡ, bất ngờ nào mà chúng ta có thể nghĩ tới và cố gắng để thành công?” và “Làm cách nào chúng ta có thể biến những tài sản vật chất và mối quan hệ khách hàng đã thiết lập lâu dài thành sự thấu hiểu thực sự khách hàng để đảm bảo những gì chúng ta có và tạo ra lợi thế để vượt qua đối thủ cạnh tranh, trong đó có cả những gã khổng lồ về kỹ thuật số?”. Sự thay đổi này tất yếu sẽ liên quan tới một bộ phận tổ chức quan trọng, và các nhà lãnh đạo nên trông chờ một số biện pháp đề kháng nội bộ, đặc biệt khi các mục tiêu, khích lệ hiện có của doanh nghiệp và các nguyên tắc quản lý hiệu quả không đồng nhất với các ưu tiên chiến lược mới. Dĩ nhiên, điều này cũng đòi hỏi phải nhắm mục tiêu cạnh tranh vượt ra khỏi bốn bức tường công ty bạn. Nhưng chống lại lực đẩy này thì chỉ cần thực hiện việc mua lại. Sự kết hợp có ý nghĩa tốt sẽ là một phần câu trả lời hợp lý cho những câu hỏi chiến lược lâu năm về nơi nào và cách nào mà công ty bạn cần cạnh tranh trên lĩnh vực đang mở rộng.
Theo dõi dữ liệu. Trong thế giới không ranh giới, dữ liệu chính là đồng tiền của thế giới không ranh giới này. Cạnh tranh hiệu quả nghĩa là vừa thu thập được một lượng lớn dữ liệu vừa phát triển khả năng lưu trữ, xử lý và chuyển dữ liệu thành sự thấu hiểu doanh nghiệp thực tiễn. Mục tiêu quan trọng đối với hầu hết các công ty là đa dạng dữ liệu – đạt được một phần thông qua các quan hệ đối tác – điều này giúp bạn theo đuổi những phân đoạn siêu nhỏ tốt hơn bao giờ hết và tạo ra nhiều giá trị hơn ở nhiều hệ sinh thái hơn. Ví dụ, thông tin các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông có thể giúp các ngân hàng thu hút khách hàng và ra nhiều quyết định kinh doanh khác nhau hiệu quả hơn. Cuối cùng, những hiểu biết sâu hơn về dữ liệu sẽ là khởi đầu của việc thực hiện những ý tưởng mà dường như luôn tốt nhưng lại thường không thể biến thành những mô hình chiến thắng. Hãy xem xét những thẻ khách hàng trung thành: nhờ việc hiểu khách hàng tốt hơn, các nhà cung cấp thẻ như Nectar – chương trình khách hàng trung thành lớn nhất ở Anh, và Plenti – một chương trình phần thưởng do American Express đưa ra – có thể kết nối hàng trăm công ty thuộc mọi quy mô và trong nhiều ngành để mang lại dịch vụ tiết kiệm đáng kể cho người tiêu dùng và các cơ hội tăng trưởng mới cho những doanh nghiệp phục vụ họ. Đồng thời, chi phí của dữ liệu chia sẻ đang giảm do các kho lưu trữ dữ liệu trên đám mây tăng lên và AI giúp cho việc kết nối các bộ dữ liệu với các khách hàng hoặc phân khúc khách hàng riêng biệt dễ dàng hơn. Dữ liệu tốt hơn cũng có thể hỗ trợ việc hoạch định dựa trên phân tích kịch bản nhằm cho biết các hệ sinh thái tiến triển như thế nào, dữ liệu có thể tạo ra giá trị ở điểm nào trong chuỗi giá trị và liệu rằng và nơi nào bạn có thể thấy tiềm năng tài sản dữ liệu “Chén Thánh”. Nguồn và điểm dữ liệu nào quan trọng với doanh nghiệp bạn? Bạn có bao nhiêu? Bạn có thể làm gì để đạt được phần còn lại? Bạn nên thường xuyên hỏi tổ chức bạn các câu hỏi như trên.
Xây dựng mối quan hệ tình cảm với khách hàng. Nếu như ranh giới giữa các lĩnh vực bị xóa nhòa biến dữ liệu thành tiền thì việc sở hữu khách hàng là phần thưởng cuối cùng. Các công ty thiếu kết nối khách hàng mạnh mẽ có nguy cơ phải cắt giảm các đơn vị trung gian và có lẽ trở thành “nơi sản xuất những sản phẩm mác trắng” (hay trung tâm sản xuất), với không gian mặt bằng giới hạn để tạo ra hoặc duy trì thặng dư kinh tế. Dữ liệu (để tùy chỉnh dịch vụ cung cấp), nội dung (để thu hút sự chú ý của khách hàng), và các mô hình tương tác kỹ thuật số (để tạo ra hành trình khách hàng liền mạch giải quyết những điểm tổn thương của khách hàng) tất cả có thể giúp bạn xây dựng mối quan hệ tình cảm với khách hàng và chiếm vị thế hấp dẫn trong hệ sinh thái chủ chốt. Bạn nên liên tục hỏi tổ chức của mình: “Kế hoạch sử dụng dữ liệu, nội dung và các công cụ tương tác kỹ thuật số để kết nối cảm xúc với khách hàng của chúng ta là gì?” và “Chúng ta có thể cung cấp gì nữa đơn giản và nhanh chóng để tăng cường mối quan hệ với khách hàng?”. Cuối cùng, việc Google ra mắt các sáng kiến như Chrome và Gmail, và việc Alibaba giới thiệu các hoạt động kinh doanh mới như Alipay và nền tảng tài chính Yu’E Bao chưa được thực hiện chỉ bởi vì họ đã có một cơ sở khách hàng khổng lồ và muốn có được nguồn doanh thu mới (mặc dù họ đã thực sự thành công trong những việc này rồi). Họ làm như vậy để đảm bảo rằng họ sẽ duy trì và mở rộng cơ sở khách hàng khổng lồ.
Thay đổi mô hình quan hệ đối tác. Với cơ hội chuyên môn hoá do nền kinh tế hệ sinh thái tạo ra, các công ty cần nhiều đối tác khác nhau hơn. Tại ít nhất mười hai thị trường trên toàn thế giới, trong đó có Braxin, Thổ Nhĩ Kỳ và một số quốc gia ở Châu Á, nơi mà về nhiều khía cạnh, dữ liệu hiện đang kém hiệu quả hơn so với ở các khu vực khác – nhóm tác giả đang thấy một làn sóng năng lượng hợp tác mới nhằm tạo ra sức mạnh tổng to lớn hơn tổng các phần. Bất kể vị trí địa lý cơ bản ở đâu, ngành cốt lõi của bạn là gì và trạng thái sẵn sàng dữ liệu của bạn như thế nào, hãy bắt đầu bằng cách hỏi khoảng trống nào bạn cần phải lấp đầy, những đối tác có thể hỗ trợ tốt nhất cho những khoảng trống đó và những gì “cho” và “nhận” có thể có lợi cho cả hai bên. Bạn cũng cần phải suy nghĩ về cách tạo ra một khuôn khổ cơ sở hạ tầng và hoạt động, mời gọi trao đổi chắc chắn với các thực thể dữ liệu, ý tưởng và dịch vụ bên ngoài để thúc đẩy đổi mới. Đừng quên những gợi ý cho kiến trúc thông tin của bạn, bao gồm các giao diện lập trình ứng dụng (API) cho phép các liên kết quan trọng bên ngoài và đừng bỏ qua khả năng có thể phải tìm kiếm một nhà tích hợp tự nhiên hơn từ các đối tác của bạn, có thể là một công ty phù hợp hơn với vai trò này, chẳng hạn như một công ty viễn thông hoặc một nhà cung cấp thứ ba có thể kết nối hiệu quả hơn với những công ty không dựa trên nền tảng kỹ thuật số. Và đừng nghĩ rằng nếu bạn muốn có được một đối tác tiềm năng, bạn nhất thiết phải thêm vào và duy trì doanh thu của họ trên cơ sở mỗi đồng trả cho một bên sẽ đồng thời phải trả cho một bên nữa suốt một thời gian dài.
Không ai có thể dự đoán chính xác tương lai. Nhưng khi nhóm tác giả nghiên cứu những thông tin chi tiết đã có sẵn và suy nghĩ rộng hơn về những nhu cầu cơ bản của con người và công nghệ mạnh mẽ có thể hội tụ trong tương lai gần, thật khó để kết luận rằng ngành và biên giới ngành ngày mai sẽ giống như hôm nay. Các hệ sinh thái đa ngành, rộng lớn đang gia tăng, và một lượng lớn giá trị sẽ được di chuyển. Các công ty đã hoạt động lâu với sự tách biệt tương đối trong các ngành truyền thống có thể sẽ dễ bị tấn công xuyên ranh giới nhất. Tuy nhiên với chiến lược và cách tiếp cận đúng đắn, các nhà lãnh đạo công ty cũng có thể khai thác các cơ hội mới để chuẩn bị phòng ngự. Bây giờ là thời điểm để suy nghĩ cẩn thận và bắt đầu định hình các cơ hội mới.
Nguồn: Venkat Atluri, Miklós Dietz, and Nicolaus Henke, 07/2017, Mc Kinsey Quaterly.
Người dịch: Đổi Mới GRP
Ghi chú của người dịch
- Chi phí giao dịch – Frictional Cost: là toàn bộ chi phí trực tiếp và gián tiếp liên quan tới việc thực hiện các giao dịch tài chính, bao gồm hoa hồng và các khoản phí, lãi suất, thời gian nghiên cứu (chi phí cơ hội), phí để thực hiện thủ tục vay, ….
- Hệ thống phân phối – Distribution component (hay Distribution system): có thể hiểu là một máy chủ (web server) hoặc một cụm hệ thống bộ nhớ web (web caching system – CDN) cung cấp các file đa phương tiện và file index cho khách hàng thông qua HTTP.
- Hồ dữ liệu – Data lake: là một khối lượng dữ liệu khổng lồ tồn tại ở dạng thô một cách tự nhiên, liên tục được cập nhật, ví như một hồ đầy dữ liệu.
- Giá trị cơ hội (Value at Stake): khái niệm “giá trị cơ hội” (Value at stake) là mức lợi nhuận tiềm năng tối thiểu có thể được tạo ra hoặc di chuyển qua lại giữa các công ty hoặc ngành tuỳ theo mức hiệu quả trong việc triển khai hoạt động/mô hình.
