Hiểu rõ hơn về tiền mặt và vốn lưu động

Quản lý vốn lưu động của công ty không phải là công việc thú vị nhất. Thường thì công việc này chỉ cần sự cẩn thận. Rất khó để có thể biết một công ty đang hoạt động tốt hay không, thậm chí khi so sánh với những công ty tương tự; các dữ liệu tài chính được công bố thường ở mức quá cao để so sánh với chuẩn một cách chính xác. Đồng thời, bởi vì vốn lưu động không được thể hiện trên báo cáo thu nhập nên nó sẽ không ảnh hưởng trực tiếp lên thu nhập và lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh – thông số thường ảnh hưởng nhất tới các khoản chi trả cho nhân viên. Tuy quản lý vốn lưu động từ lâu đã là chủ đề chính trong các trường kinh tế, nghiên cứu của nhóm tác giả chỉ ra thêm rằng hiệu quả quản lý là khác nhau đáng kể, thậm chí giữa các công ty trong cùng ngành. Điều này hoàn toàn đã bị bỏ qua – và ý nghĩa của nó vượt ra khỏi bộ phận tài chính. Vốn lưu động có thể lên tới bằng doanh thu của vài tháng cộng lại, đây là một con số không nhỏ. Cải thiện việc quản lý vốn lưu động là cách nhanh chóng để giải phóng tiền mặt. Nhóm tác giả thường thấy các công ty có được ảnh hưởng của 10 hoặc thậm chí hàng trăm triệu đô la tiền mặt trong vòng 60 tới 90 ngày mà không cần tăng doanh số hay cắt giảm chi phí. Và phần thưởng cho sự bền bỉ và cống hiến cho sự cải tiến không ngừng chính là lợi ích. Công ty nhôm toàn cầu Alcoa đã xem vốn lưu động là ưu tiên hàng đầu trong năm 2009 để đối phó với cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, và gần đây công ty đã kỷ niệm quý thứ 17 liên tiếp giảm vốn lưu động ròng so với cùng kỳ năm trước. Trong suốt thời gian này, công ty đã giảm vòng quay vốn lưu động ròng (tức thời gian mà tài sản và nợ được chuyển thành tiền mặt) 23 ngày và đã giải phóng được 1,4 tỷ đô tiền mặt. Đối với các công ty bị mất thanh khoản, việc cải thiện vốn lưu động có thể là chiếc dây cứu sinh. Đối với các công ty khỏe mạnh, số tiền bất ngờ có được này có thể được tái đầu tư để tác động trực tiếp hơn vào các hoạt động tạo ra giá trị, như các sáng kiến tăng trưởng hay tăng tính linh hoạt của bảng cân đối kế toán. Hơn nữa, quá trình cải thiện vốn lưu động cũng có thể nêu bật cơ hội ở các lĩnh vực khác như vận hành, quản lý chuỗi cung ứng, mua sắm, bán hàng và tài chính. Tất nhiên, không phải tất cả các khoản cắt giảm vốn lưu động đều mang lại lợi ích. Quá ít hàng tồn kho có thể làm gián đoạn hoạt động của công ty. Kéo dài thời hạn thanh toán cho nhà cung cấp có thể “chảy ngược trở lại” thành giá cao hơn, nếu không đàm phán một cách cẩn trọng, hoặc vô tình gửi tới thị trường dấu hiệu về việc mất thanh khoản. Nhưng những nhà quản lý chú ý tới những cạm bẫy như vậy vẫn có thể cải thiện vốn lưu động bằng cách thiết lập những khích lệ đảm bảo tính minh bạch, thu thập dữ liệu phù hợp, xác định mục tiêu có ý nghĩa và quản lý hiệu quả hoạt động đang diễn ra. Sửa đổi các chỉ số để nâng cao tính minh bạch Vốn lưu động thường được quản lý một cách đơn giản do thiếu nhận thức hoặc thiếu sự quan tâm. Chúng không được theo dõi hoặc công bố một cách minh bạch và hữu ích với nhân viên, hoặc không được xem là ưu tiên. Đặc biệt, vốn lưu động thường không được chú trọng khi hiệu quả của doanh nghiệp – và của người quản lý doanh nghiệp được đánh giá chủ yếu dựa trên các chỉ số rút ra từ báo cáo thu nhập mà không phản ánh sự thay đổi của vốn lưu động như thu nhập trước lãi vay, thuế và khấu hao (EBITDA) hoặc thu nhập trên mỗi cổ phần. Nhà quản lý nên làm gì, ngoài việc truyền đạt rằng vốn lưu động là quan trọng? Theo kinh nghiệm của nhóm tác giả, việc lựa chọn các chỉ số để quản lý doanh nghiệp và đo lường hiệu quả là đặc biệt quan trọng, bởi vì các chỉ số khác nhau sẽ dẫn tới những kết quả đánh giá khác nhau. Đối với một công ty sản xuất, việc chuyển từ việc sử dụng EBITDA sang sử dụng dòng tiền tự do làm chỉ số chính để đo lường hiệu quả đã có tác động ngay tức thì; các nhà quản lý đã bắt đầu đo lường dòng tiền ở cấp độ nhà máy và sau đó phân bổ các chỉ số về hàng tồn kho tới các giám sát viên trực tiếp. Kết quả là, hàng tồn kho giảm nhanh chóng khi lần đầu tiên nhà quản lý xác định và thảo luận về các vấn đề như mức tồn kho phù hợp và sự phối hợp giữa các nhà máy. Bất lợi của việc sử dụng dòng tiền tự do làm thông số đo lường đó là nó có thể thúc đẩy các quyết định thiển cận hoặc chấp nhận quá nhiều rủi ro như giảm hàng tồn kho xuống thấp tới mức nguy hiểm để đạt được mục tiêu cuối kỳ. Thay vào đó, theo dõi chi phí vốn sẽ mang lại những khích lệ cân bằng hơn. Ví dụ, một công ty dịch vụ kỹ thuật đã bổ sung chi phí vốn của các khoản phải thu chưa thu được khi tính lợi nhuận để xác định mức chi trả cho các nhân viên bán hàng. Điều này giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn chi phí thực sự của vốn lưu động và thấy được phần thưởng cho những cuộc gọi gây khó chịu đối với khách hàng để thu hồi những khoản thanh toán muộn.     Thu thập dữ liệu Nhiều công ty không theo dõi một cách hệ thống hay báo cáo số liệu chi tiết về vốn lưu động. Điều này gần như luôn cho thấy cơ hội để cải thiện. Ví dụ, nếu nhà quản lý ở một công ty sản xuất không thể nhanh chóng xác định số ngày hàng tồn kho (nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang và thành phẩm) sẽ duy trì ở từng bộ phận và công đoạn sản xuất thì họ sẽ không thể quản lý hàng tồn kho tốt. Nếu họ không có dữ liệu sẵn có về số tiền họ cần phải trả cho mỗi nhà cung cấp và kỳ hạn thanh toán tương ứng thì họ không thể quản lý khoản phải trả một cách chặt chẽ. Hơn nữa, không có những dữ liệu như vậy, họ cũng có thể ra những quyết định sai lầm ở nơi khác. Ví dụ, sau khi việc kiểm toán khoản phải trả ở một công ty phát hiện rằng có những khoản mục còn thiếu và trùng lặp, các nhà quản lý nhận ra các bộ phận khác nhau của tổ chức đang ký hợp đồng với những nhà cung cấp giống nhau mà không có sự điều phối cả quá trình một cách tập trung thông qua bộ phận mua sắm. Kết quả là, các nhà quản lý bộ phận mua sắm đã ước tính thấp hơn 90% lượng tiền mà toàn công ty phải chi trả cho một số nhà cung cấp và do đó đã bỏ lỡ cơ hội đàm phán để có mức chiết khấu và thời gian thanh toán tốt hơn. Thu thập những dữ liệu như vậy ở dạng nhất quán và khả dụng ngay từ đầu có thể là mệt mỏi, phải trích xuất từ nhiều hệ thống lỗi thời hoặc chia hàng tồn kho theo công đoạn sản xuất. Xin nhắc lại rằng quá trình làm thủ công là phi thực tế – thực sự, nhóm tác giả đã từng thấy nỗ lực cải thiện vốn lưu động của nhiều hơn một công ty ngày càng suy yếu khi mà quá trình thu thập dữ liệu liên tục là quá đòi hỏi. Lý tưởng nhất là các nhà quản lý xây dựng việc thu thập dữ liệu trong quy trình CNTT cốt lõi. Những người có thể dựa vào một hệ thống hợp nhất duy nhất để tự động hóa quá trình có thể thực hiện việc này dễ dàng hơn. Nhưng những nhà quản lý xác định rõ loại dữ liệu họ cần và nơi nào có thể thu thập những dữ liệu này cũng có thể làm khá tốt bằng việc sử dụng biểu mẫu tiêu chuẩn được xây dựng theo dạng Excel, và điều này cũng sẽ tốn ít công hơn nhiều khi quy trình này trở thành công việc hàng ngày. Đặt mục tiêu có ý nghĩa hơn Thậm chí khi dữ liệu có sẵn, các nhà quản lý thường thiết lập mục tiêu hiệu quả tác động tới vốn lưu động theo cách ít-phân-tích-hơn. Ví dụ, nhóm tác giả đã từng thấy nhiều nhà quản lý thiết lập các mục tiêu dựa vào linh cảm hơn là tính toán lượng tồn kho dựa trên mức biến động quan sát được. Và nhóm tác giả thường thấy các công ty thiết lập mục tiêu tăng trưởng tăng thêm một vài ngày hay một vài tỷ lệ phần trăm so với kết quả của năm trước.     Các nhà quản lý vốn lưu động thành công hơn bắt đầu bằng việc tái lập các quy trình kinh doanh như thể không có giới hạn và kiểm tra rõ ràng nào cho giả định của họ – một cách tiếp cận  “từ trang giấy trắng” (a clean-sheet approach). Ví dụ, các nhà quản lý ở công ty sản xuất toàn cầu từ lâu đã duy trì tồn kho trung bình 60 ngày đối với các nguyên liệu thô quan trọng ở một nhà máy nhất định để đảm bảo rằng sự gián đoạn cung sẽ không ảnh hưởng tới việc sản xuất. Khi được yêu cầu cải thiện hiệu quả, họ đặt mục tiêu ban đầu là cắt giảm nguồn cung để số ngày tồn kho giảm còn 50 ngày, một mục tiêu cải thiện được đặt ra một cách nhanh chóng tùy tiện dựa trên hiệu quả tốt nhất trong quá khứ; họ xem mục tiêu này là khá mạnh mẽ. Trong trường hợp này, cách tiếp cận đó vẫn khiến công ty có mức tồn kho cao không cần thiết, nhưng không có những phân tích vững chắc, nó chỉ có thể dễ dàng trở thành liều lĩnh quá mức. May mắn là các nhà quản lý đã quyết định kiểm tra giả định bằng cách sử dụng cách tiếp cận “từ trang giấy trắng”. Họ tính lượng hàng tồn kho mà họ sẽ cần trong điều kiện lý tưởng nếu không có sự biến động trong quy trình. Sau đó họ bổ sung một trữ lượng đệm (buffer) dựa trên sự thay đổi trong cung và cầu. Cuối cùng, họ xác định rằng họ chỉ cần duy trì tồn kho ở mức 30 ngày. Chênh lệch 20 ngày giữa mục tiêu tăng thêm và mục tiêu theo cách tiếp cận “từ trang giấy trắng” đáng giá hàng chục triệu đô la mỗi năm. Việc quan trọng cần lưu ý ở đây là bộ phận tài chính không nên tự đặt ra các mục tiêu này. Thay vào đó, việc này nên có sự tham gia của các nhà quản lý vận hành, những người có thể đi đầu trong các sáng kiến cải tiến. Trong nhiều trường hợp, tồn kho vượt mức là do các vấn đề vận hành cụ thể, ví dụ độ tin cậy thấp ở một công đoạn của quy trình sản xuất nhiều bước. Thiết lập mục tiêu cũng phải là một quá trình phối hợp giữa bộ phận mua sắm (cho các khoản phải trả) và bộ phận bán hàng (cho các khoản phải thu); những bộ phần này chịu trách nhiệm chính cho việc thực hiện cải thiện vốn lưu động liên quan tới điều khoản thanh toán và việc thu hồi các khoản thanh toán. Mặc dù toàn bộ các loại công cụ phân tích cụ thể không thuộc phạm vi của bài báo này, các nhà quản lý có thể đạt được bước tiến đáng kể bằng cách tập trung vào những lĩnh vực với giá trị vốn lưu động lớn nhất, dự tính các mục tiêu “từ trang giấy trắng”, và sau đó tập trung vào những chỗ mà khoảng cách giữa các mục tiêu tăng thêm và mục tiêu “từ trang giấy trắng” là lớn nhất. Các cơ hội sẽ khác nhau theo lĩnh vực kinh doanh nhưng theo kinh nghiệm của nhóm tác giả, nhiều công ty nhận thấy giá trị ở: hàng tồn kho, khoản phải trả và khoản phải thu. Duy trì động lực Một khi các công ty đã có những khích lệ cơ bản, dữ liệu và mục tiêu, công ty có thể chuyển sang những kỹ thuật tiên tiến hơn để quản lý vốn lưu động, chẳng hạn như tài trợ thương mại (đặc biệt khi chi phí vốn của công ty thấp hơn của nhà cung cấp) và tồn kho do người bán quản lý. Nhưng nhiều công ty có thể giành được phần lớn giá trị của việc quản lý vốn lưu động chỉ bằng cách duy trì động lực của các chương trình cơ sở của họ để tránh cho vốn lưu động bị suy giảm theo thời gian. Ví dụ, một công ty dược phẩm đã cải thiện đáng kể hoạt động trong lĩnh vực này trong năm 2009 và 2010, nhưng đến năm 2013, nó đã trở lại mức trước khi khủng hoảng khi chuyển  hướng tập trung sang các ưu tiên kinh doanh khác. Theo kinh nghiệm của nhóm tác giả, chỉ cần chú ý là có thể ngăn chặn việc này tái diễn. Các khích lệ có mang lại các tác động mong muốn không? Có chú trọng vào việc cải tiến liên tục không? Các mục tiêu hiệu quả có mạnh mẽ hơn không? Việc định kỳ kiểm tra hàng tồn kho và các khoản mục kế toán cũng hữu ích, đặc biệt đối với những khoản mục mới mà nhà quản lý có thể đưa ra những ngoại lệ về chính sách đối với các điều khoản thanh toán để thu hút khách hàng hoặc đối với hàng tồn kho để nhận được các khoản chiết khấu từ nhà cung cấp. Thông tin chi tiết từ phân tích vốn lưu động cũng có thể được sử dụng để cải thiện hiệu quả ở nhiều bộ phận khác chứ không chỉ là bộ phận tài chính.Ví dụ, điều khoản và điều kiện khách hàng không nhất quán được tìm ra nhờ các chương trình cải thiện quản lý vốn lưu động có thể báo hiệu cơ hội lớn hơn trong việc định giá. Các dữ liệu chuỗi cung ứng cần để quản lý vốn lưu động có thể cho thấy sự lãng phí và không hiệu quả. Ví dụ, ngay sau khi xem xét dữ liệu từ các khoản phải trả, các nhà quản lý của một công ty nhận ra rằng họ có thể kết hợp nguyên vật liệu thô theo cách làm giảm chi phí vận chuyển và cho phép hệ thống kho nhỏ hơn. Ngoài ra, quá trình tính toán mức tồn kho an toàn có thể phát hiện những rủi ro trong chuỗi cung ứng bị đánh giá thấp và dẫn tới sự phát triển các lựa chọn nguồn cung đa dạng và các kế hoạch dự phòng khác. Vốn lưu động là rất quan trọng và thường bị quản lý kém. Cải thiện hiệu quả của vốn lưu động có thể tạo ra tiền mặt để tài trợ cho các cơ hội tạo ra giá trị và tiết lộ những thông tin chi tiết để cải thiện các khía cạnh khác trong hoạt động của doanh nghiệp.

Người dịch

Nguyễn Thắm

Nguồn: Ryan Davies và David Merin, 07/2014, www.mckinsey.com